【培養對象】高潛人才——儲備中層管理者

【項目背景】

從組織發展要求來看：中層管理者是公司腰部力量，而儲備中層則是公司長期可持續發展的核心人才，是公司平穩推進戰略轉型升級的重要保障。從干部梯隊現狀來看：組織架構龐大，儲備中層人數多，但繼任準備度差異大。同時，外部同行挖角、內部堅持踐行干部“能上能下”機制等因素下，對中層干部有補充需求，需要加速儲備干部的培養。

【項目目標】

1、 中層干部提名100%從儲備中層潛才池中選拔；

2、 對標中層干部要求，聚焦潛才個體能力短板具體原因，以行為改變為目標反復錘煉，在項目結項時，80%的行為要求有正向改變；

3、形成潛才檔案，為持續校準潛才綜合評價提供依據。

【設計思路和亮點】

1、潛才選拔：

項目通過年初人才盤點，通過業績排名、綜合能力及潛力評價的三維人才評價，確定人選。

2、培養規劃：

考慮潛才的能力變化能被識別，我們采用“導師帶教+刻意練習”為主體的方式設計項目，包括面談能力診斷、實踐任務制定、面授課學習、實踐反思工作坊、高管分享等多種方式幫助潛才改變慣性思維或行為。

3、評價記錄與應用：

我們將潛才能力診斷、實踐任務過程、學習活動自我總結及項目結束時的實踐評估形成潛才檔案，在干部提名、未來盤點校準等場景提供評價依據。

項目亮點：

亮點1：診斷個體差異。公司業務涉及多產業，潛才繼任準備度差異大。我們根據集團的干部評價標準，對標評價標簽能力部分，具象化中層所需的行為要求及造成能力不足的可能原因，形成能力診斷工具書。幫助導師與潛才通過1次面談快速確定待發展能力和發展方向。

亮點2：學習活動精準匹配。實踐任務、課程學習、高管分享都會根據導師與潛才達成一致的待發展能力、行為要求和不足原因針對設計。

亮點3：強化反思迭代：設計實踐反思工作坊，尋找工作場景的最佳實踐，促進潛才自我總結。

亮點4：可被評估性強：高管擔任潛才導師，也是中層干部的提名人。共識的行為要求、不足原因及實踐完成情況，幫助高管更清晰地看到每位潛才變化。

【成果與反饋精選】

1、12名學員任用出庫（晉升），占比15%，23年公司提名中層100%來自潛才庫；

2、350+人次的主動報名學習，87%的潛才上級評估認為學員的待發展能力較年初，在行為或心智模式上有較明顯變化；

3、整合履歷、績效、360評價、培養過程、導師評價等多維度數據，為干部選拔提供有力支撐，84位學員形成一人一畫像。