在鹽田碼頭工作期間，我被選入參與了和記黃埔港口集團（HPH）全球領導人發展計劃。作為學習的一部分，我有6個多月的時間被安排在香港總部工作，旨在提升我的國際視野、跨文化領導力和項目管理能力。 以下為期間我參與并負責執行的3個關鍵項目：

1. 績效管理在線平臺：基于集團的績效管理體系，和外部顧問一道設計并制作在線平臺，供全集團的管理人員在系統上進行績效評估操作。期間在香港、國內及海外的合資企業（例如韓國釜山碼頭），主持績效管理培訓

2. 港口見習總經理項目：負責HPH的首個Port Executive Program (PEP 港口見習總經理）項目的設計和招募甄選工作。其中包括定義PEP的關鍵素質能力、培育和評估路徑、推廣與宣傳策略、甄選方案。由于是在全球招募候選人，整個方案涉及地域廣泛、文化復雜。項目在英國《衛報》《經濟學人》等專業報刊做廣告，我們也聯系了全球頂尖的一些商學院請他們在內部推廣，經嚴格挑選，來自不同大洲的6位候選人參加了該項目

3. 領導者素質能力修訂：在總部期間，參與了外部顧問公司PDI協助的HPH領導者素質能力修訂項目，并為修訂后的能力宣導、培育和評估方案HPH最高層參與細致的探討

負責公司的整體運營、產品研發與項目交付。主題涉及企業文化體系搭建、領導力梯隊建設及內部學習發展體系相關的咨詢，以及基于積極心理學和認知科學的創新思維、高效學習、團隊溝通與協作和中基層領導力培訓。

客戶包括聯想、騰訊、華潤、可口可樂等世界500強企業，以及國內外眾多的知名企業機構，例如創維集團、比亞迪、 東風汽車、本田汽車、華大基因、邁瑞醫療、中信銀行、中國郵儲 銀行、招商地產、 港華燃氣、上海燃氣、港鐵公司、嘉里建設、真維斯、美國3M、友邦保險、德國拜耳、法國弗吉亞等。

作為東尼博贊思維導圖認證講師，為包括騰訊、聯想、可口可樂、港華燃氣、友邦保險、維它奶、嘉里集團等眾多客戶提供基于思維導圖的高效學習、創新思維的培訓

以下為幾個項目案例：

1. CSTD和《培訓》雜志雙料金獎項目：北京京港地鐵CAN DO企業文化咨詢與培訓項目、南京中信銀行“星火計劃“（青年后備人才培養）整體設計與執行
2. 聯想：HRBP學習項目及收購IBM X86服務器后功能部門的文化融合項目
3. 騰訊：一個事業部關鍵部門的戰略規劃工作坊設計與引導
4. 可口可樂：大區營銷總監及多家公司高管團隊的“高績效思維”系列培訓
5. 拜耳：一個事業部亞太區的績效管理培訓項目（中國大陸、香港、新加坡）
6. 港華燃氣集團：客戶服務內部講師體系搭建、賦能、評估等整體設計與實施

中華煤氣是1862年成立的企業，香港最早的幾家上市公司之一（股票代碼HK003）。作為一家百年老店，中華煤氣能夠持續煥發生機、不斷發展且贏取卓越績效，除了因為有卓越的領導帶領，它在企業文化及組織發展方面也持續投入大量資源。2010年，我以內地專才輸港計劃身份，去香港中華煤氣總部工作，負責集團的培訓、人才發展、文化和領導力培訓工作。以下為與組織發展相關的幾個項目簡介：

1. 企業文化核心價值理念傳導： 將集團的愿景、使命和9個核心價值觀的傳導策略和方式進行了重新定位，制作了一整套的傳導資料，培育了數批企業文化內部導師，用體驗式學習方式，將文化融入在中國內地的100多家合資企業（現在已有超過200家企業）。核心價值的行為表現也被與集團的績效管理體系相鏈接，成為考核的一部分。

2. 高潛質人才發展項目：2011年，在集團層面組織實了旨在培養各業務版塊總監級別領導者的TLC+人才發展項目。作為項目經理，統籌各業務版塊的人力資源，完全利用內部資源，進行甄選測試。項目中的課堂學習，創造性地應用“自主設計、自主管理”的方式，將每個學習單元，交給項目成員去組織課程資源，協調內外部專家，進行實施。此外，也梳理并修訂了行動學習管理辦法和《導師輔導體系》，將系統的評估機制嵌入其中。

3. 績效管理：在集團總部和內地的燃氣業務版塊，檢討了績效管理機制，并設計、實施了新的績效管理培訓

鹽田國際碼頭是和記黃埔港口集團成員。作為世界上最大的集裝箱碼頭，鹽田國際一直以其卓越表現，包括客戶服務、運營效率、員工發展、股東回報等，備受贊譽。在鹽田工作的10年里，我有幸親歷它的二期和三期工程建設，見證了它的高速發展。其間也從組織發展方面，主持了多個項目，以下為幾個例子：

1. 戰略研討和行動分解：2003年，作為平衡計分卡項目的核心成員，在公司里推動從戰略到執行的文化和體系的創建、實施、評估，直至今日，戰略地圖、戰略分解體系仍在沿用。其間，連續多年協助總經理設計、實施不同層級管理人員的戰略研討會，提升戰略協同和部門協作

2. 企業文化塑造：2005年，公司對企業文化進行梳理，從7個核心價值觀修訂為3個。我作為項目組負責人，與外聘顧問一道，設計并全程實施了文化的宣導、培訓、評估及與公司各個管理體系及培訓項目的融合。2年時間，全員參與學習，并對全部主管級以上管理者進行360度文化評估

3. 領導力培育：2003-2007年期間，基于組織戰略發展需要，與外聘顧問一道設計實施了多個核心管理課程和項目。課程方面包括針對不同層級領導者的《成為精明管理人》《團隊領導力》《指導促成長》等系列學習，并用TTT方式，將課程內化教學。人才發展方面，針對不同部門不同層級設計發展計劃，包括見習班長、主管、經理等項目。2個關鍵部門：操作與工程部90%以上的班長、主管與經理都是自行培育