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人才培養(yǎng)

OD/TD視角下的人才培養(yǎng)五大關(guān)鍵動(dòng)作，缺一無(wú)效

黃欽東

黃欽東x組織與人才發(fā)展

2024-02-02

有效的人才培養(yǎng)，從組織與人才發(fā)展的視角來(lái)看有五個(gè)動(dòng)作尤為關(guān)鍵。如果能往這幾個(gè)方向持續(xù)發(fā)力，效果大概率就能得到有效保障。

選對(duì)的人

并不是所有人都值得公司花力氣培養(yǎng)，這是個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)，但卻被越來(lái)越多的公司或管理者認(rèn)可。

選對(duì)的人是人才培養(yǎng)最關(guān)鍵的一步。當(dāng)資源有限時(shí)（資源永遠(yuǎn)都是有限的），選人要重點(diǎn)思考兩個(gè)方面的問(wèn)題：選什么人？如何選？

選什么人：

- 選能支持未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的人。

現(xiàn)在我們處于一個(gè)大變革的時(shí)代，業(yè)務(wù)環(huán)境頻繁變幻，過(guò)去的、現(xiàn)在的業(yè)務(wù)不一定就是未來(lái)的業(yè)務(wù)。同理，我們未來(lái)需要的人也就不一定是過(guò)去、現(xiàn)在的這些人。

所以，我們需要深刻理解未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的變化方向，根據(jù)方向來(lái)識(shí)別發(fā)展業(yè)務(wù)所需的核心組織能力及相關(guān)的關(guān)鍵崗位，進(jìn)而確定需要重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)哪些人。這個(gè)方面需要和組織與人才盤(pán)點(diǎn)緊密結(jié)合。

方向不對(duì)，就會(huì)越跑越偏。并且，受資源所限（不僅是直接的錢(qián)、也包括管理成本），培養(yǎng)對(duì)象在精不在多。千萬(wàn)別貪多、撒胡椒面。這是HR戰(zhàn)略思維的核心體現(xiàn)。

- 選高潛的人。

沒(méi)有潛力的人，再怎么培養(yǎng)都是無(wú)效的。這點(diǎn)我之前在公眾號(hào)已經(jīng)談過(guò)很多了，感興趣的可以查閱。

如何選：

我們應(yīng)該具體從哪些維度來(lái)選人呢？什么樣的人對(duì)組織來(lái)說(shuō)是對(duì)的？三個(gè)關(guān)鍵詞：業(yè)績(jī)、潛力、價(jià)值觀。

- 業(yè)績(jī)：持續(xù)穩(wěn)定的高績(jī)效，可以驗(yàn)證一個(gè)人的能力。沒(méi)有業(yè)績(jī)支撐的人，哪怕看上去能力不錯(cuò)，也要慎重。

- 潛力：主要就是成就動(dòng)機(jī)（發(fā)展意愿）、跨領(lǐng)域思考能力、好奇心和學(xué)習(xí)能力、同理心、情感成熟度等。前三項(xiàng)最為關(guān)鍵。

- 價(jià)值觀：得和公司的價(jià)值觀一致才行。否則越培養(yǎng)、越是災(zāi)難。

如果現(xiàn)在還有公司不加思考的就對(duì)所有員工進(jìn)行培養(yǎng)，我只能說(shuō)這是及其不專(zhuān)業(yè)的表現(xiàn)，也是對(duì)公司資源的極大浪費(fèi)，是可恥的。

明確目標(biāo)

所謂明確目標(biāo)，就是組織要明確把這個(gè)人往哪個(gè)方向去培養(yǎng)（結(jié)合個(gè)人意愿），短中長(zhǎng)期分別要具體培養(yǎng)什么、要達(dá)成什么樣的目標(biāo)。

目標(biāo)可以是職級(jí)的提升（比如現(xiàn)在是P6，明年是P7）、也可以是關(guān)鍵崗位的任用（比如兩年后要成為部門(mén)負(fù)責(zé)人）。

有了明確的目標(biāo)，還得要匹配清晰的培養(yǎng)發(fā)展路徑。

以培養(yǎng)一個(gè)HR為例，先要明確TA未來(lái)是走綜合方面（如HRBP、HRD）、還是專(zhuān)家方向（如薪酬專(zhuān)家）。不同的方向，從選拔標(biāo)準(zhǔn)到培養(yǎng)方式、路徑、學(xué)習(xí)內(nèi)容肯定不一樣。比如，如果是HRBP，可能先要在幾個(gè)核心的專(zhuān)業(yè)模塊進(jìn)行輪崗，積累專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，然后再到一線做HRBP，從小型組織開(kāi)始?xì)v練，然后是大中型組織這么發(fā)展，提升在業(yè)務(wù)理解、組織診斷、人際鏈接等方面的能力。而如果是專(zhuān)家方向，就需要培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)的深度、高度和系統(tǒng)性等。

總之，在公司里培養(yǎng)人才，最怕的就是缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)和學(xué)習(xí)路徑。但這卻又是最常見(jiàn)的現(xiàn)象。一味盲目的投入培養(yǎng)資源（如培訓(xùn)、輔導(dǎo)等），而無(wú)法對(duì)培養(yǎng)的效果進(jìn)行衡量，將導(dǎo)致培養(yǎng)活動(dòng)的不可持續(xù)、以及公司和人才的雙輸。

多給機(jī)會(huì)

你一定聽(tīng)到過(guò)很多公司的大老板經(jīng)常會(huì)得意的指著公司里的幾個(gè)核心高管說(shuō)“TA們都是我培養(yǎng)出來(lái)的！”這話的背后，并不是說(shuō)這個(gè)老板給這些人培訓(xùn)了幾次課，而是指不斷給予TA們更多或更大的職責(zé)、不斷的把他們?nèi)斡玫礁刑魬?zhàn)性的崗位上。

所以說(shuō)，最好的培養(yǎng)方式就是組織不斷的給予人才發(fā)展的機(jī)會(huì)。只有一次次的實(shí)踐磨煉，最終才可能培養(yǎng)出人才。當(dāng)然，給機(jī)會(huì)也是有講究的。

一是這個(gè)機(jī)會(huì)是否與發(fā)展目標(biāo)和路徑匹配，是否能積累所需的經(jīng)驗(yàn)和能力，而不是被動(dòng)四處救火、哪里正好有空崗就往哪里調(diào)；

二是這個(gè)機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)性是不是跳跳夠得著，不能太輕飄飄、也不能是駱駝身上的最后那根稻草。

另外，當(dāng)人才有70分左右的準(zhǔn)備度時(shí)，就該給機(jī)會(huì)了。不然，你不給，友商也就給了。這一點(diǎn)，應(yīng)該很多公司都痛。

貴人指點(diǎn)

光給機(jī)會(huì)是不夠的，還得有貴人指點(diǎn)。

- 貴人：可以是上級(jí)/隔級(jí)上級(jí)、公司高管、業(yè)界大咖等。有些人，干一件事干了很多遍、干了很久就是干不好，但如果有人稍加指點(diǎn)，就可能醍醐灌頂、豁然開(kāi)朗。

- 指點(diǎn)：指點(diǎn)的目的是把事做對(duì)、做好、做快，最終達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。而要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，就需要全面的提升。所以指點(diǎn)的內(nèi)容不僅是專(zhuān)業(yè)能力和管理能力，還包括工作方法、思維方式、認(rèn)知水平、為人處世等。只有全方位的評(píng)價(jià)、反饋和建議，才可能培養(yǎng)出一個(gè)優(yōu)秀的人才。多數(shù)時(shí)候，越是直接的、嚴(yán)厲的評(píng)價(jià)和反饋，效果越好。正所謂嚴(yán)師出高徒。并且，這個(gè)動(dòng)作應(yīng)該是定期發(fā)生、形成機(jī)制，不能有一搭沒(méi)一搭，忙起來(lái)就忽略那種。

加速提升，僅自己努力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多時(shí)候得借助外力。所以，不管是導(dǎo)師制、大咖交流等活動(dòng)，還是各種場(chǎng)景的反饋（工作溝通、績(jī)效考核面談、晉升反饋等等），都要重視起來(lái)。組織要多“創(chuàng)造”一些貴人。所有的中高階管理者和專(zhuān)家，都有做“貴人”的責(zé)任和義務(wù)。

持續(xù)關(guān)注

除了以上這些，組織的持續(xù)關(guān)注也非常重要。主要的方式有兩個(gè)：定期述職+定期盤(pán)點(diǎn)。

- 定期述職：定期組織重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象來(lái)給高管團(tuán)隊(duì)述職，讓高管團(tuán)隊(duì)定期了解其工作和能力提升情況。述職活動(dòng)可以和晉升述職或績(jī)效考核等活動(dòng)整合，不用單獨(dú)做太重。

- 定期盤(pán)點(diǎn)：很多公司每半年或一年就會(huì)通過(guò)360度訪談等方式對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)人才進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)，HR和相關(guān)管理者共同進(jìn)行系統(tǒng)全面的審視并形成共識(shí)。包括對(duì)過(guò)去一段時(shí)間的培養(yǎng)和發(fā)展進(jìn)行回顧和評(píng)價(jià)、指出當(dāng)前的狀況和存在的問(wèn)題，以及明確在未來(lái)一段時(shí)間將進(jìn)行哪些方面的培養(yǎng)、采取哪些具體的措施、需要達(dá)成什么樣的新目標(biāo)等。盤(pán)點(diǎn)活動(dòng)也可以和述職相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行整合。

這些動(dòng)作應(yīng)該是持續(xù)的、連貫的，貫穿培養(yǎng)對(duì)象的整個(gè)職業(yè)生命周期。

我很久以前就遇到過(guò)一個(gè)慘痛的反面案例。當(dāng)時(shí)我所在的游戲公司要啟動(dòng)全球化戰(zhàn)略，一個(gè)年輕的高潛在經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后被派往越南做國(guó)家代表。這個(gè)高潛在經(jīng)營(yíng)管理和團(tuán)隊(duì)管理方面的經(jīng)驗(yàn)不足，但過(guò)程中由于公司缺乏對(duì)其關(guān)注和輔導(dǎo)，結(jié)果一年后通過(guò)內(nèi)審發(fā)現(xiàn)越南的團(tuán)隊(duì)派系林立，本地員工和中方員工矛盾很深，業(yè)務(wù)自然也沒(méi)做起來(lái)。由于錯(cuò)失了風(fēng)口期，公司后來(lái)退出了越南市場(chǎng)。

可能有人會(huì)問(wèn)，為什么培訓(xùn)不是關(guān)鍵動(dòng)作之一呢，這可是各個(gè)公司都在重金投入、花大力氣做的哦？這個(gè)問(wèn)題比較扎心。我只想說(shuō)一個(gè)事實(shí)——大多數(shù)公司的培訓(xùn)投入很多都打了水漂。

想起前段時(shí)間我的圈內(nèi)好友康至軍在朋友圈發(fā)了一個(gè)帖子：“一個(gè)慘淡但必須看到的現(xiàn)實(shí)是，在工作當(dāng)中，反復(fù)要求的行為改變都很難發(fā)生。因此，通常的培訓(xùn)就是自欺欺人。考慮到時(shí)間實(shí)際上才是最最稀缺的資源，培訓(xùn)正在造成組織中最大的浪費(fèi)。”

我從來(lái)不否認(rèn)培訓(xùn)的重要性，畢竟也是“721法則”里的“1”。但也由此可見(jiàn)，僅有培訓(xùn)這個(gè)“1”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。很多公司的HR只做“1”，不管“7”和“2”。在我看來(lái)，要么是不專(zhuān)業(yè)，要么是偷懶，或者是OD、TD、LD等職能沒(méi)有協(xié)同無(wú)人負(fù)責(zé)。

從上文的描述中，大家能很清楚的看到，人才培養(yǎng)的核心動(dòng)作，其實(shí)基本上主要是OD、TD的職責(zé)。但人才培養(yǎng)離不開(kāi)培訓(xùn)，所以O(shè)D、TD、LD/培訓(xùn)的多方協(xié)同就非常重要。而現(xiàn)實(shí)情況是，在很多公司的HR體系中，OD、TD、培訓(xùn)部是非常割裂的。所以越來(lái)越多的公司開(kāi)始把OD、TD、LD整合為一個(gè)部門(mén)。

另外還有一點(diǎn)需要提醒，人才培養(yǎng)，對(duì)組織而言，重點(diǎn)不僅在過(guò)程，更重要的是結(jié)果。結(jié)果是什么？是你最終為組織的關(guān)鍵崗位供應(yīng)了多少可用之人。如果忙活了大半天，最終還是無(wú)人可用，那我們究竟在忙活什么呢？

以上五個(gè)動(dòng)作，知易行難。

老話說(shuō)：十年樹(shù)木，百年樹(shù)人。人才培養(yǎng)，不可能是立竿見(jiàn)影、一蹴而就，需要有耐心、有定力。不要指望一個(gè)項(xiàng)目、幾次活動(dòng)就能培養(yǎng)出人才。你看那些基業(yè)長(zhǎng)青的公司，在人才培養(yǎng)的事情上，哪個(gè)不是周而復(fù)始、始終如一。

作者丨黃欽東
來(lái)源丨黃欽東x組織與人才發(fā)展（HQD-TD）

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人才培養(yǎng)