最近時常聽到一些學習地圖“失效”，甚至“學習地圖已死”的論調，心中頗有感觸。其實從前幾年的培訓效果評估和ADDIE是否已死的爭論，到今天關于是“賦能業務”還是“賦能于人”的爭議，對這些培訓思想、學習技術的思辨從來沒有停過，每一次都會推動著培訓人用更多維的視角去審視這些技術，去反思自己的工作如何更有效。從這個意義上看，爭論有利于這些方法論的研究、推廣和應用，爭論也將一直會存在下去。但從客戶、用戶的視角，這些爭論也可能會帶來困惑，甚至是對過往的培訓實踐產生疑慮，或找不準問題的根源，對這些學習技術產生誤解，甚至自縛手腳。
學習地圖是否真的失效了？學習地圖在實踐中有哪些關鍵應用和價值？作為一名專注學習地圖十余年的研究者和實踐者，我從事實的角度對這些認識誤區或爭論點做一些分析，也希望能幫助到那些已做學習地圖或將做學習地圖的培訓和業務管理者，能更科學準確地判斷學習地圖是否可以成為企業培訓工作的一個重要方法論。
01正本清源，有一說一，透過現象看本質
認為“學習地圖失效或已死”的原因，歸類起來大概有五類，即人員規模限制、不直接解決問題、員工穩定性高用不上、靜態體系無法適應動態變化、學習地圖成果不落地。而這恰恰是不少對學習地圖技術了解不夠深入的朋友容易產生的擔憂，在此正好予以解答。
1人員規模限制，學習地圖無用？
有人認為，多數中等規模公司并不適合設計學習地圖，否則按照學習地圖的邏輯，開發出來的系列課程，可能連開班的人數都不夠。所以對于多數發展中公司，學習地圖很難發揮價值。
學習地圖的確強調規模效應，因為同類群體或同類業務涉及人員越多，其對培訓系統化的要求就更緊迫，其統一管理語言、集約化開展學習資源建設和培訓運營的價值就更大。但并不存在什么“中等規模公司”“發展中公司”不適用的結論。因為，學習地圖除了基于崗位/序列，還可以基于特殊群體、基于業務模塊來構建。
比如在一個不到300人的“中小型企業”，有近30家CS化妝品門店，每家門店設置了店長、儲備店長、美容顧問、彩妝教練、督導經理、收銀（兼）等幾個崗位。如果這家企業門店規模足夠大，就可以針對店長、美容顧問、彩妝教練等幾個關鍵崗位分別設計學習地圖。但考慮到這些崗位工作內容的相關性較高，所需的業務知識、業務技能有較多交叉，且企業現階段的門店規模不大，部分崗位人數較少等因素，最終決定以業務為而非崗位為對象來構建學習地圖，為此我們幫助客戶是實施了《CS門店經營效能提升學習地圖》項目。（該案例技術路徑見《學習地圖》一書第一章：“洞見學習地圖”）。所以人員規模限制，并不能說明學習地圖無用，而是開展的方式有變化。當然如果你非要舉例說一家公司總共就10名員工，還涉及8個崗位，學習地圖作用就不大了，這樣的“杠精”，我只能說你說的對。
同時上述觀點還錯在“假設”錯誤，說企業規模不大學習地圖就無用的“假設”是把學習地圖的作用僅僅當成了“排課”。學習地圖本質是針對關鍵業務或關鍵群體分析其工作標準和能力標準，達到“照鏡子”的作用；其次是基于工作標準和能力標準提供學習資源支持，達到“搭梯子”的作用。這其中搭梯子也絕不僅僅是“開班”，MOOC、SPOC、在崗輔導、外派參加公開課這些對人數沒有任何限制的學習方式都是可供選擇的方法。
2技術不實用，學習地圖不能直接解決具體業務問題?
有人認為，學習地圖解決的是確定性問題，我們越來越多的面對從來沒有遇到的問題，所以做學習地圖不如做一次復盤、經驗萃取或做一次訓戰更有實際意義。
這類觀點首先犯了邏輯上的錯誤，學習地圖和復盤、經驗萃取、訓戰不是一個層面的概念。上述比較就好比說“一場管理拓展培訓比領導力模型、領導力項目方案更有用”，實在過于片面。比如就有讀者評論到“學習地圖就是要幫助組織學習實現指哪打哪，系統化且聚焦”；“系統化和碎片化并存，應用場景不同，不存在哪個死的問題”。
我在《學習地圖》一書第一章“洞見學習地圖”里專門分析了學習地圖和相關概念，例如學習地圖和經驗萃取的關系。每項學習技術都有其特定應用場景，脫離場景對比兩個技術好或壞毫無意義！學習地圖沒那么神奇，什么問題都能解決，也肩負不了那么多使命。如果真的要解決某個具體的不確定性問題，你就應用適合該場景的技術就好了。比如我們也長期通過引導共創技術為企業提供解決“不確定性問題”的研討、共識與解決。但本質上不存在這兩個技術哪個好哪個壞的問題。牛肉、卷心菜、面條、蘋果、牛奶哪個好？哪個又該死呢？并且在學習地圖構建場景下，經驗萃取、引導共創、業務分析、學習設計都是學習地圖構建過程的一種技術手段，學習地圖與這些技術不是排斥關系。而復盤、訓戰、MOOC這些則是學習地圖落地中的一種學習方式而已。
再者，就某項技術的單一特點來進行對比，并如此隨意地得出一個誰好誰壞、非黑即白的結論，這樣有嚴重邏輯漏洞的思辨，對行業是不負責任的。如果這樣的觀點都能成立，那我們是不是也可以得出這樣的結論：“面授培訓已死，因為占用時間長，所以不如在線課更符合企業實際需要”；“微課已死，因為學習太碎片化，是淺學習，不如面授課程的深度學習更能解決業務痛點”；“行動學習已死，因為行動學習項目都耗時太長，應該多用引導共創模式直接賦能業務”；“訓戰已死，需要投入的資源多且不確定性大，還不如買一些經典品牌課程來賦能于人會更簡單直接，更受學員歡迎”……..
3員工穩定性高，學習地圖就沒必要？
有人認為，如果一個崗位員工穩定性高，比如70%都是1年以上老員工，開發學習地圖就沒必要，因為老員工都一年了還沒勝任早就應該被干掉了。
這種觀點的邏輯錯誤在于顛倒因果關系，是一個公司有了完善的學習地圖、學習資源支持才加速了員工的成長、提高了員工的工作質量。學習地圖會提升隊伍的能力水平、業績水平，從而助推員工隊伍的穩定性，而不是因為員工都穩定了，所以反過來說學習地圖沒必要。
即使退一萬步這個因果關系沒顛倒，這種觀點要成立也要有一系列“不可能成立”的限制條件，一是這70%的老員工在能力上沒有任何提升的空間了；二是其余30%的員工因為占比不高，就不需要管他們的學習成長了；三是公司未來不會再有任何發展了，也不會再有新人進來了。
4學習地圖是靜態體系無法適應動態變化?
有人認為，學習地圖的成果是靜態的體系，而人是變化的，業務是變化的，所以學習地圖做出來就過時了，無法適應動態變化。
所謂靜態與動態是相對的概念，一是學習地圖本身是靜態的，但學習地圖的內容本身是要隨著業務的變化去迭代升級。如通過日常的培訓需求更新，隨時納入學習地圖，或組織層面的定期更新，如年度培訓計劃制定階段同步對學習地圖進行更新完善。二是學習地圖本身是靜態的，但學習地圖的落地是與“人”結合的，不是所有人都是一樣的學習節奏和路徑，所以學習地圖的應用就變成了個性化的學習路徑，這時的學習地圖就是動態的了。學習地圖對象人數少時，通過社群學習、人盯人、IDP這類方法就能滿足個性化的要求。但當學習地圖對象人數較大時，則必須與公司的學習管理系統相結合。
在某股份制銀行，基于任職資格和業務實際將貴賓理財經理分為初中高三個層級，并針對不同層級設計了學習重點、匹配了學習方式，形成了組織層面統一的“三階段學習地圖”。在成果應用階段，該公司通過網上學習路徑、個人學習賬號、線上知識庫、線上考試、數字化訓戰、培訓班O2O運營、業務指標抓取與分析等實現學習地圖的落地和學員學習管理。
在落地中為了提升針對性，每位理財經理在學習路徑的指引下，結合所處區域公司業務特點、自身能力現狀、個人學習風格等開展集體學習及個性化學習，并形成個體層面的學習路徑/學習痕跡。這些具體手段包括通過標簽實現個性化學習精準推送、對學習過程進行監控跟進和反饋、對學習結果進行考核分析、結合系統的業務指標數據進行群體學習有效性分析等。
這些方式并不是為學習地圖所獨創，而是將學習地圖的這些管理工作分解到線上，由培訓管理系統來解決，提升學習地圖落地時的針對性和可操作性。相信隨著AI技術應用越來越成熟，這樣的個性化學習管理手段將會越來越多，真正實現學習地圖構建的標準化（統一語言）和學習地圖落地的個性化（千人千面）。
5學習地圖不落地，學習地圖落地難？
有人認為，學習地圖項目構建過程中做了很多分析，產出一堆表格，但項目結束這些表格就成為培訓經理電腦里的一份文檔而已，并沒有落地。
關于這類觀點的看法，一位讀者的留言很有代表性，“雖然有張小泉的拍蒜斷刀，但還是要用刀拍蒜，有問題的是那批產品，而不是這個用法，更不是蒜”。我們在任何工作中，發現問題時就要去分析原因，針對性解決，而不是一棍子打死，因噎廢食。也有讀者留言到“文章大部分論調依據是部分企業束之高閣，培訓經理沒有落地，就發出學習地圖已死的論調，太片面，是否真了解學習地圖內核。”，更是直指這類觀點的邏輯錯誤。
任何學習技術都有適用性，學習地圖作為一個技術體系比單點的學習技術更復雜，應用難度也更大，市場上有一些機構和老師學了一些學習地圖的皮毛然后生搬硬套，效果不理想；或企業在完成學習地圖構建后，培訓管理者不注重成果落地運營，將學習地圖成果束之高閣的情形肯定也是存在的。我在《2023中國企業學習藍皮書》中，《學習地圖構建的挑戰與趨勢》一文中曾系統地分析了學習地圖構建面臨的三個挑戰和三個趨勢，以及我們的對策。其中挑戰之一就是“不落地”或“落地難”。并且分析到，學習地圖不落地的原因中一小部分是學習技術因素導致的，如學習地圖成果不符合需求、沒有針對性、項目內容太重等；而絕大部分原因還是管理因素導致的，是學習地圖在落地時缺乏管理和資源的支持，導致會有部分企業出現，學習地圖的價值僅僅是電腦里多了個文件夾而已。
為此，我們在文章里給出了“學習地圖落地三支柱”的對策，我們的經驗是，學習地圖的落地需要從培訓計劃銜接、學習資源開發、培訓項目交付不同維度來系統考慮，形成一個完整的學習地圖落地體系。通過學習地圖，將培訓管理的這些關鍵要素串聯起來，達到1+1>2的管理效應。同時，我在寫《學習地圖》一書時，也專門用整整一章的篇幅來闡釋學習地圖成果如何落地應用，詳見《學習地圖》第七章“學習地圖成果落地”。
圖：學習地圖落地三支柱
02案例解析，用事實說話，多元視角看價值
學習地圖的構建與應用確實面臨著一系列挑戰，但這并不能成為技術被否定的依據，恰恰相反，說明學習地圖技術還在快速持續迭代完善中，通過不斷優化，應對挑戰，定能發揮出更大價值，幫助到更多企業。想想20年前的內訓師培養、15年前的課程開發、10年前的經驗萃取、5年前的數字化學習一樣，都是在那些熱愛培訓的專業人士的關注和努力下不斷完善，才有今天這些技術方法在企業的全方位應用，成為大多數企業內生性培訓力量，甚至逐步嵌入到業務流的各個環節。我們在為國內這些燈塔級企業提供學習地圖構建服務時，時常也是被客戶驅動著在不斷變革、迭代和創新的。在解決這些挑戰和問題的過程中，讓學習地圖的技術路徑更多元化，學習地圖的成果更符合組織和業務的需要，學習地圖的落地更直接有效，產生商業價值。
最后，分享兩個最新的學習地圖在企業是如何應用并產生價值的例子，也是應對這類挑戰和關切的最佳實踐。
先舉一個學習地圖敏捷應用的“輕例子”，看看學習地圖是如何做到敏捷和無處不在的，而沒有上述這些所謂規模、靜態、員工穩定性等限制的。
去年11月，我們為一家互聯網企業開展了一場“引導型管理者”的培訓，經過前期和項目運營團隊的充分溝通和準備，項目組給我展示了一個基于他們的數字化學習平臺的《引導型管理者》“數字化學習地圖”。
我自己在平臺上點擊、體驗了學習地圖的每個環節后，還是頗受震動。原本以為學習地圖可以輕，但沒想到在用戶端可以做到如此輕，輕到一場1天的培訓課程，同樣可以用學習地圖的思維來設計完整學習體驗，并且在用戶端呈現出對用戶很友好的接口來。從報名、預習到學習、現場互動、考試、評估、后續應用各個環節俱全。
我作為授課老師，我需要配合的是在內容上提供支持，由項目經理按照學習地圖的邏輯把這些內容連同運營要求一起嵌入到“學習地圖”中去。這也是學習地圖，而且還是互聯網思維下的學習地圖，一是數字化呈現，二是交互式，三是敏捷。
所以從應用端角度來看，學習地圖技術已經更加場景化、多樣化了，我們逐步認識到學習地圖可以基于崗位（如客戶經理）、基于特定群體（如基層管理者），也可以基于業務（如門店經營效能提升）、基于組織能力（如科技與創新驅動能力）。
今天客戶教育我們，學習地圖應用范疇其實可以更廣，甚至可以基于特定活動或場景來發揮學習地圖指引、加速和管理的作用。通過學習地圖讓單課程變的更有學習邏輯，真正實現“從培訓到學習”，并且簡單易學易用。相信，隨著AI技術在培訓管理場景應用的普及，學習地圖將更加無處不在。
再看一個學習地圖深度應用的“重例子”，看看學習地圖是如何深度嵌入業務價值鏈，幫助培訓管理者們真正實現業培融合、賦能業務的，而沒有上述這些所謂不直接解決問題、價值創造太慢等問題的。
案例背景：網點綜合化服務轉型是某公司近年來的重點業務戰略，也是今年的公司級OKR之一，隨著轉型工作的推進，這一經營管理理念在執行落地中也遇到了不同的聲音，出現大家理解不一致的地方。公司希望統一網點綜合化服務轉型的管理語言、提高運營管理效能，實現提質增效的運營目標。今年該項工作的重點一是從單一產品營銷向綜合化場景服務升級；二是梳理新定位下網點運營提效的重點，并通過以“賽”促“訓”的訓戰項目將新的能力要求快速內化，推動綜合化服務能力升級。
培訓工作就是要做到與戰略和業務的大鏈接，從中發掘機會、提供培訓的獨特價值。為此，運營部賦能團隊提出了“網點綜合化服務轉型訓戰項目”，這是今年條線最重要的培訓工作，涉及2類6個崗位，涵蓋培訓對象1000多人。
核心做法：沒有學習地圖的思維和技術支持，這樣的項目就無從下手，這樣的落地動作肯定也不是一次復盤、一場經驗萃取或一兩門培訓課可以解決的。在此拋除項目管理流程不談，從技術層面，我們和客戶共同完成了幾件事：第一梳理網點綜合化服務轉型的業務價值鏈，共創共識最新的網點綜合化服務的業務邏輯，即聚焦什么樣的場景和任務，尤其是數據治理、涉詐賬戶排查、業務審單等工作時間占比較高的場景的要素分析。（備注：這一步即學習地圖中的場景梳理與任務分析）。第二在業務價值鏈清晰的基礎上，分析典型任務場景的成功因子，即這些任務場景未來能按新的要求有效執行推進下去最重要的能力要素是什么？（備注：即學習地圖中的能力畫像繪制）。第三基于成功因子分析，組織需要給前線將士輸送什么樣的炮彈，包括學習主題有哪些？配套的學習方式如何設計？針對不同層級不同對象如何落地？（備注：即學習地圖中的綜合學習方案設計）。第四公司運營部業務主管擔任各學習資源開發組長，在公司運營條線LBP的支持下，基于學習地圖規劃，在1個月內完成重點學習資源的開發，并將學習資源按照業務價值鏈的邏輯上傳到企業的數字化學習平臺上，將學習嵌入到工作流中（備注：即學習地圖中的配套學習資源開發）。第五步開展數字化訓戰營，按照雙維度推進學習計劃，一是以學習主題為單位進行全面推進和考核（偏在線學習），二是以學習對象為單位進行個性化內容的學習組織與考核（偏線下訓戰深度學習）。通過雙維度結合，文本閱讀、小視頻學習、在線課程、實踐作業打卡、互動活動組織、實踐分享、線下訓戰課等一體化推進。（備注：即學習地圖的落地應用舉措）。
解析：從對象角度，學習地圖分為“基于人”和“基于事”兩類，基于人（如崗位、特定群體）的學習地圖目前仍占大多數，重在打通培訓與人力資源各模塊的鏈接，這部分的方法論更加成熟，應用也更廣。基于事（業務/組織能力）的學習地圖，重在打通培訓與業務的鏈接，如上所屬這是一個典型的業務賦能類學習地圖項目，其與關鍵群體類學習地圖技術在底層邏輯上是一致的，但在項目側重點、成果樣式上卻一定的差異。這類學習地圖的需求占比也在持續增加，如“基于供應鏈變革的運營業務學習地圖”、“**經營管理理念落地學習地圖”、“全員風險管理學習地圖”、“服務設計與業務拓展能力學習地圖”、“科技與創新驅動學習地圖”等學習地圖項目。綜上可以看出，學習地圖的技術一直在迭代升級，在適應組織和業務的變化，也在引領業務賦能與人才培養的有序和有效。
03寫在最后
思辨是要的，賺取流量也無可厚非，但我們更期待的，是在全面深入了解的基礎上，做出有效論斷。否則培訓機構的顧問們誰又寫不出個行動學習已死、績效改進已死、面授課程已死、E-learning已死、甚至培訓已死的文章來，其意義何在？
同為培訓人，深知培訓不易，讓大家少些無意義的爭論，把精力放在更重要的事情上吧！
韋國兵
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2024-04-18
學習地圖
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