學(xué)習(xí)地圖在培訓(xùn)體系中至關(guān)重要。首先，它能使培訓(xùn)工作更具系統(tǒng)性。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)地圖能明確培訓(xùn)項(xiàng)目在培訓(xùn)體系中的位置。在開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目之前，對(duì)照學(xué)習(xí)地圖，進(jìn)行員工培訓(xùn)需求調(diào)研，進(jìn)而設(shè)計(jì)培訓(xùn)項(xiàng)目，能夠最大化培訓(xùn)的功效。倘若只是零碎地進(jìn)行培訓(xùn)，其成效于員工、于組織都會(huì)減弱。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，能夠使員工的發(fā)展路徑更加明確，具象化目標(biāo)，使通道與目標(biāo)相連，依據(jù)序列了解自己應(yīng)知應(yīng)會(huì)的內(nèi)容。
此外，學(xué)習(xí)地圖能夠引導(dǎo)員工不斷提升個(gè)人能力。員工可以通過(guò)縱向的晉升與橫向通道之間的轉(zhuǎn)化，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。
01學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計(jì)知識(shí)回顧
學(xué)習(xí)地圖的含義是涵蓋員工職業(yè)生涯發(fā)展不同階段中對(duì)應(yīng)的應(yīng)知應(yīng)會(huì)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。
學(xué)習(xí)地圖的類型可以分為三個(gè)層次。第一層次是組織層面的學(xué)習(xí)地圖。它作為最高層的學(xué)習(xí)地圖，承接著組織戰(zhàn)略與組織能力的落地。能夠?qū)⒔M織能力落實(shí)到具體崗位的學(xué)習(xí)項(xiàng)目上。其屬于戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)型地圖（SCL），基于企業(yè)未來(lái)發(fā)展、關(guān)注組織能力提升。
第二層次是職位層面的學(xué)習(xí)地圖。它能夠明確各個(gè)通道的發(fā)展流程，如面向管理者的領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型地圖（LCL）、面向流程工作者的流程驅(qū)動(dòng)型地圖（PCL）和面向職能工作中的職能驅(qū)動(dòng)型地圖（JCL）。
第三層測(cè)是崗位層面的學(xué)習(xí)地圖。主要針對(duì)部分操作性崗位，能夠?qū)⒐ぷ黩?qū)動(dòng)因素細(xì)化，主要是任務(wù)驅(qū)動(dòng)型地圖(TCL)。
不同類型的學(xué)習(xí)地圖具有一致的設(shè)計(jì)方法，主要包括兩個(gè)步驟。
第一，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，主要包括企業(yè)階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略主題、對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵舉措、某業(yè)務(wù)具體的競(jìng)爭(zhēng)策略與發(fā)展方式、業(yè)務(wù)模式等。業(yè)務(wù)分析主要為了了解關(guān)鍵舉措在組織層面的意義，取決于業(yè)務(wù)方向。
因此，在任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)前需要對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)與對(duì)員工的要求進(jìn)行詳細(xì)的刨析，尤其是轉(zhuǎn)型期的企業(yè)。需要將能力要求細(xì)化為知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等方面，再進(jìn)一步細(xì)化為學(xué)習(xí)項(xiàng)目。需要注意的是，知識(shí)技能和經(jīng)驗(yàn)有所差別。知識(shí)層面通常包括行業(yè)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)、崗位知識(shí)等。技能主要包括常規(guī)的操作技能和基于崗位的專業(yè)技能，前者如統(tǒng)計(jì)分析、寫(xiě)作、辦公軟件應(yīng)用等，后者主要為專業(yè)技能。經(jīng)驗(yàn)主要用來(lái)衡量個(gè)人能力，能夠通過(guò)相似的工作經(jīng)歷等進(jìn)行個(gè)人能力分析。
第二，學(xué)習(xí)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)需要遵循“7-2-1”的原則。該原則揭示了如下規(guī)律：在個(gè)人能力成長(zhǎng)的過(guò)程中，70%的能力來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)，20%的能力來(lái)自反饋，包括上級(jí)與同級(jí)的反饋，10%的能力來(lái)自于學(xué)習(xí)。
因此，在學(xué)習(xí)地圖的設(shè)計(jì)中，需要將應(yīng)知應(yīng)會(huì)的學(xué)習(xí)項(xiàng)目與“7-2-1”原則相結(jié)合。培訓(xùn)只關(guān)注知識(shí)學(xué)習(xí)，只能解決個(gè)人能力10%的部分。屬于這10%的學(xué)習(xí)方法，包括自主的學(xué)習(xí)，即規(guī)定應(yīng)學(xué)課程后，通過(guò)線上方式、積分制方式等進(jìn)行自主學(xué)習(xí)；還包括學(xué)歷教育與資格認(rèn)證、在職培訓(xùn)、視頻教學(xué)等。此外，還包括部分較為靈活的學(xué)習(xí)方法，如技能比武、知識(shí)競(jìng)賽、游學(xué)拓展、對(duì)外交流等等。
20%的部分主要是通過(guò)反饋，讓自己對(duì)自己的認(rèn)識(shí)更全面。例如，在HR的工作中，經(jīng)常會(huì)遇到部分人不愿意做“正確的事”，如不愿意培養(yǎng)人才等。通常我們會(huì)將這一行為歸為個(gè)人能力與個(gè)人素質(zhì)的問(wèn)題。但究其本質(zhì)，是個(gè)人的認(rèn)知問(wèn)題。雖然具有追求上進(jìn)、追求完善的意愿，但做法卻背道而馳，是因?yàn)樗麑?duì)這件事情的重視程度不足，在思想層面沒(méi)有認(rèn)識(shí)到事情的重要性。因此，這20%就需要通過(guò)改變個(gè)人的認(rèn)知來(lái)改變個(gè)人行為。
在這一部分，可以采用導(dǎo)師制的方式，如入職引導(dǎo)導(dǎo)師、專業(yè)導(dǎo)師等應(yīng)對(duì)各種情景的導(dǎo)師。還可以進(jìn)行情景模擬，將其置身于某種特定的場(chǎng)景或是特定的位置中，換位思考，全面地自我審視。也可以進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)，設(shè)定主題，組建團(tuán)隊(duì)，制定學(xué)習(xí)計(jì)劃，進(jìn)行定期的研討，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的過(guò)程中，就能夠用溝通的方式改變認(rèn)知、改變行動(dòng)。此外，還有沙盤模擬、實(shí)戰(zhàn)演練、軍訓(xùn)活動(dòng)等方式。在某些場(chǎng)景下，帶有軍訓(xùn)性質(zhì)的團(tuán)建能夠?qū)θ说乃枷胝J(rèn)識(shí)和情感改變產(chǎn)生顯著作用。例如，新組建的團(tuán)隊(duì)中成員彼此之間存在戒備心理，或是組建時(shí)長(zhǎng)較長(zhǎng)的團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)新與改變，軍訓(xùn)性質(zhì)的活動(dòng)能夠極大地提升士氣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，使團(tuán)隊(duì)成員建立情感信任。
最后70%的部分，統(tǒng)稱為實(shí)踐歷練的學(xué)習(xí)項(xiàng)目。一般來(lái)說(shuō)，方式有輪崗、掛職鍛煉、在崗實(shí)踐項(xiàng)目等。例如科研人員的培養(yǎng)，前30%的內(nèi)容對(duì)于實(shí)踐能力的提升并不顯著，需要承擔(dān)一定難度的項(xiàng)目進(jìn)行鍛煉，需要組織有意安排相應(yīng)的課題進(jìn)行科研成果積累。對(duì)于其他類型的人群，其工作安排主要基于組織需求。通常，這類新人包括新上任的核心人才、應(yīng)屆畢業(yè)生、新聘外部專家、新任職關(guān)鍵崗位的員工、需要重點(diǎn)栽培的后備人才等等。為了使其更順利、快速地融入工作中，需要進(jìn)行在崗歷練。如新人的輪崗見(jiàn)習(xí)等。
02案例操作
案例1：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的管理人才培養(yǎng)
背景：某保險(xiǎn)集團(tuán)目前正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)：雖然組織規(guī)模龐大，但盈利能力較弱，產(chǎn)險(xiǎn)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度變緩，對(duì)客戶需求的響應(yīng)與把握能力不足，產(chǎn)品構(gòu)成不具備競(jìng)爭(zhēng)力，組織內(nèi)部本位主義思想嚴(yán)重，跨部門資源整合困難重重，整個(gè)組織缺乏開(kāi)放與創(chuàng)新的氛圍……集團(tuán)董事長(zhǎng)在組織內(nèi)部發(fā)起了“以客戶需求為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略變革。
變革轉(zhuǎn)型的方向：
1.以市場(chǎng)為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略——推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)；
2.打贏客戶服務(wù)這一仗——關(guān)注客戶需求，優(yōu)化客戶體驗(yàn)；
3.創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，為目標(biāo)客戶提供多樣化的保險(xiǎn)需求解決方案；
4.推動(dòng)內(nèi)部整合和協(xié)作，更加重視資源共享與投入產(chǎn)出效率。
面臨的挑戰(zhàn)：
1.轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)小組由公司的決策班子構(gòu)成，但其中一些副總本身對(duì)新業(yè)務(wù)的理解程度、對(duì)新知識(shí)的吸收速度以及對(duì)未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)劃能力令人擔(dān)憂；
2.一些轉(zhuǎn)型項(xiàng)目即將結(jié)束，意味著轉(zhuǎn)型的規(guī)劃成果馬上要在各事業(yè)部和分公司實(shí)施，他們是否真的能理解新的戰(zhàn)略意圖并將其執(zhí)行到位？
3.組織戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變是快的，但是文化與氛圍的改變卻異常緩慢。如何讓員工從關(guān)注產(chǎn)品技術(shù)到關(guān)注服務(wù)、關(guān)注客戶？
4.轉(zhuǎn)型過(guò)程中出現(xiàn)跨部門之間的不合作問(wèn)題該如何解決？
面對(duì)案例1中的問(wèn)題與挑戰(zhàn)，我們需要以管理干部的角度制定學(xué)習(xí)地圖，提升高、中、基層的能力以解決問(wèn)題。
首先，需要定位轉(zhuǎn)型關(guān)鍵人員。在戰(zhàn)略目標(biāo)已經(jīng)制定、問(wèn)題清晰的情況下，需要找出哪些人關(guān)系著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的順利實(shí)現(xiàn)，以及如何使他們推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。
從決策層來(lái)看，需要其在戰(zhàn)略目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)，能夠深刻理解新業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，能夠制定清晰的戰(zhàn)略路徑，推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
從高層來(lái)看，需要其理解公司整體戰(zhàn)略意圖，能夠洞察分管業(yè)務(wù)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，制定關(guān)鍵業(yè)務(wù)舉措，能夠統(tǒng)籌協(xié)調(diào)內(nèi)部資源，搭建人才隊(duì)伍，推動(dòng)團(tuán)隊(duì)變革。
從中層來(lái)看，需要其理解公司整體戰(zhàn)略意圖及所在職能的戰(zhàn)略目標(biāo)，能夠改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)與產(chǎn)品策略，能夠領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)部門團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)新目標(biāo)。
在明確了上述問(wèn)題后，就可以基于該前置性分析來(lái)進(jìn)行這幾類人群的學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)。
首先，決策層的培養(yǎng)目標(biāo)十分清晰，主要需要統(tǒng)一思想、制定戰(zhàn)略執(zhí)行路徑，同時(shí)利用他們開(kāi)闊的視野了解行業(yè)動(dòng)向，以身作則擔(dān)當(dāng)表率，帶領(lǐng)所在的子集團(tuán)、子業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在確定培養(yǎng)目標(biāo)后，需要對(duì)決策層的組成人員進(jìn)行當(dāng)前能力的測(cè)評(píng)?？梢杂?60°評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)中心等方式了解領(lǐng)導(dǎo)干部的狀況與我們想要培養(yǎng)的目標(biāo)之間的差距。測(cè)評(píng)完成后，可以通過(guò)主題課程、跨界學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)項(xiàng)目的方式來(lái)提升他們相應(yīng)的能力。這些方式可以解決決策層對(duì)于戰(zhàn)略共識(shí)性的問(wèn)題，明確戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，對(duì)于業(yè)務(wù)方向達(dá)成一致。如游學(xué)、標(biāo)桿學(xué)習(xí)、外送交流等方式，可以解決其視野拓展的目標(biāo)。在學(xué)習(xí)項(xiàng)目開(kāi)展后，還需進(jìn)行評(píng)估，或是請(qǐng)高管教練對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行檢驗(yàn)，來(lái)了解培訓(xùn)效果。
對(duì)于高層來(lái)說(shuō)，其培訓(xùn)目標(biāo)是使其加深對(duì)戰(zhàn)略的理解。需要其對(duì)所在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)具有洞察力，明確業(yè)務(wù)的關(guān)鍵舉措。因此，學(xué)習(xí)目的就是戰(zhàn)略理解、推動(dòng)執(zhí)行、領(lǐng)導(dǎo)行為塑造等。具體程序也是一樣的，首先需要對(duì)其進(jìn)行現(xiàn)狀的測(cè)評(píng)，進(jìn)而設(shè)置主題課程。
可以設(shè)計(jì)外部專家分享，如該單位就是邀請(qǐng)外部專家分享了卓越的客戶服務(wù)。此外，需要向大家解讀測(cè)評(píng)后的結(jié)論，明確大家存在的領(lǐng)導(dǎo)力共性問(wèn)題。還可以進(jìn)行行動(dòng)研討，例如在專業(yè)促進(jìn)師的幫助下，規(guī)劃部門未來(lái)增長(zhǎng)計(jì)劃。同時(shí)，需要向決策層匯報(bào)行動(dòng)學(xué)習(xí)，遞交承諾書(shū)。可以看到的是，行動(dòng)學(xué)習(xí)在轉(zhuǎn)型期間起到了非常實(shí)際的作用。在確定戰(zhàn)略主題后，需要企業(yè)家人才制定相應(yīng)的策略，形成行動(dòng)學(xué)習(xí)的主題，由大家組成團(tuán)隊(duì)，設(shè)計(jì)行動(dòng)方案，在答辯后獲得決策層的認(rèn)可和支持，最后對(duì)自己的行動(dòng)進(jìn)行當(dāng)眾承諾。
為了形成學(xué)習(xí)地圖的閉環(huán)，還需要在項(xiàng)目結(jié)束后進(jìn)行測(cè)評(píng)，如360°評(píng)估、制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等。
對(duì)于中層來(lái)說(shuō)，其發(fā)展目標(biāo)包括業(yè)務(wù)知識(shí)更新、具體任務(wù)解決等。在明確培訓(xùn)項(xiàng)目后，可以依據(jù)短板設(shè)置課程主題，例如高管進(jìn)行戰(zhàn)略解讀、進(jìn)行外部專家分享與外部案例分享、行動(dòng)學(xué)習(xí)等方式。
以上就是案例1的學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)過(guò)程。
案例2：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型下的專業(yè)人才培養(yǎng)
背景：電網(wǎng)企業(yè)下屬工程公司，面臨出海項(xiàng)目激增但項(xiàng)目管理人員不足的問(wèn)題。
挑戰(zhàn)：過(guò)去幾年，國(guó)際化業(yè)務(wù)自然成長(zhǎng)，但隨著一帶一路的進(jìn)展，項(xiàng)目快速增加，本地人才匱乏，國(guó)內(nèi)沒(méi)有人才儲(chǔ)備，并且依靠原來(lái)的員工自由成長(zhǎng)的方式太慢，無(wú)法滿足發(fā)展需要。
面對(duì)以上人才短缺的問(wèn)題，我們需要快速解決人才批量化供給的問(wèn)題，以滿足國(guó)際化業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。對(duì)于該類型的國(guó)有企業(yè)，由于國(guó)家政策，其任務(wù)承接速度較快，依靠人才的自然成長(zhǎng)無(wú)法短時(shí)間內(nèi)快速滿足業(yè)務(wù)需要，因此，我們需要利用學(xué)習(xí)地圖的方式，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)批量培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理。
首先，需要分析國(guó)際化項(xiàng)目管理對(duì)于員工能力的要求。重點(diǎn)要將國(guó)際化項(xiàng)目管理的價(jià)值鏈流程進(jìn)行詳細(xì)剖析，進(jìn)而梳理完成國(guó)際化項(xiàng)目管理對(duì)于員工知識(shí)技能方面的要求，以及對(duì)這些要求與能力的評(píng)判方式，這是學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)能否成功的基礎(chǔ)性工作。方式是通過(guò)經(jīng)驗(yàn)萃取，訪談過(guò)往成功的項(xiàng)目經(jīng)理，來(lái)明確工作內(nèi)容。主要的訪談內(nèi)容包括其從員工到項(xiàng)目經(jīng)理所經(jīng)歷的工作與階段，在每個(gè)階段學(xué)了什么、做了什么、別人提供了什么幫助。
在訪談結(jié)束后，需要總結(jié)各優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理的共同點(diǎn)，將優(yōu)秀業(yè)務(wù)經(jīng)理的共識(shí)查找同類項(xiàng)。我們發(fā)現(xiàn)，平均而言，大部分人經(jīng)歷了三年的時(shí)間從員工成長(zhǎng)為項(xiàng)目經(jīng)理。在作為員工的時(shí)段中，他們會(huì)協(xié)助海外項(xiàng)目，從項(xiàng)目副經(jīng)理做起，熟悉項(xiàng)目流程。在掌握后，可以成為部分小項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。熟悉后則可以接手大項(xiàng)目。在面臨復(fù)雜問(wèn)題時(shí)，可以請(qǐng)教有經(jīng)驗(yàn)的管理人員或是專家進(jìn)行協(xié)助。
因此，依據(jù)以上的共性經(jīng)驗(yàn)，可以設(shè)置四個(gè)階段，分別為項(xiàng)目經(jīng)理助理、項(xiàng)目副經(jīng)理、小項(xiàng)目經(jīng)理和大項(xiàng)目經(jīng)理。由于訪談中的項(xiàng)目經(jīng)理都經(jīng)歷了三四年的周期，我們需要在短時(shí)間內(nèi)批量化復(fù)制大家的成功經(jīng)驗(yàn)，就需要剔除自然因素，快節(jié)奏地密集安排培養(yǎng)內(nèi)容。此時(shí)，可以設(shè)置為期三年的訓(xùn)練營(yíng)，分別是項(xiàng)目經(jīng)理助理半年、項(xiàng)目副經(jīng)理半年、小項(xiàng)目經(jīng)理一年、大項(xiàng)目經(jīng)理一年。通過(guò)三年的培養(yǎng)，批量化培養(yǎng)符合條件的項(xiàng)目經(jīng)理。這形成了學(xué)習(xí)地圖設(shè)計(jì)的框架。具體到各個(gè)階段，依據(jù)上文中7-2-1的培養(yǎng)原則，就可以進(jìn)行詳細(xì)的設(shè)計(jì)。
一期：從普通員工到項(xiàng)目經(jīng)理助理
二期：從項(xiàng)目經(jīng)理助理到項(xiàng)目副經(jīng)理
三期：從項(xiàng)目副經(jīng)理到小項(xiàng)目經(jīng)理
四期：從小項(xiàng)目經(jīng)理到大項(xiàng)目經(jīng)理
以第一期為例。第一期，是從普通員工到項(xiàng)目經(jīng)理助理。這一階段的原則是“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”?！坝?xùn)”，就是7-2-1原則中“1”和“2”的部分。例如，需要學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)、學(xué)習(xí)PMP的項(xiàng)目管理知識(shí)、學(xué)習(xí)英語(yǔ)等，這就是第一期“訓(xùn)”的主要內(nèi)容。依據(jù)該內(nèi)容，可以進(jìn)行學(xué)習(xí)項(xiàng)目設(shè)計(jì)，通過(guò)課程學(xué)習(xí)為學(xué)員頒發(fā)相關(guān)證書(shū)，通過(guò)導(dǎo)師制教授學(xué)員海外業(yè)務(wù)和國(guó)際化的基本業(yè)務(wù)知識(shí)，通過(guò)工作復(fù)盤讓學(xué)員參與到全業(yè)務(wù)流程工作之中。同時(shí)，為大家設(shè)計(jì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的項(xiàng)目，將國(guó)際化業(yè)務(wù)中遇到的重難點(diǎn)問(wèn)題作為案例供大家學(xué)習(xí)研究，并形成研究報(bào)告。需要注意的是，凡培訓(xùn)必考核，需要配套相應(yīng)的考核方式檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果。只有達(dá)標(biāo)才能進(jìn)入下一階段，倘若沒(méi)有掌握知識(shí)就需要留級(jí)重新學(xué)習(xí)考試。例如，在國(guó)際化業(yè)務(wù)知識(shí)筆試中，需要達(dá)到80分以上，并拿到PMP項(xiàng)目管理師資格證，外語(yǔ)水平80分以上，行動(dòng)學(xué)習(xí)必須答辯合格。
除“訓(xùn)”的部分外，還需要注意“戰(zhàn)”的部分。需要安排在崗實(shí)踐等事務(wù)性、流程性、統(tǒng)計(jì)性、分析性的工作。在崗實(shí)踐也需要考核，其考核方式主要有兩種，一是在崗實(shí)踐的答辯，二是業(yè)績(jī)考核。此時(shí)的晉級(jí)條件就是答辯合格、績(jī)效考核必須為B級(jí)以上。在晉級(jí)后才可以進(jìn)入二期營(yíng)，成為項(xiàng)目副經(jīng)理。倘若在留級(jí)后依然沒(méi)有通過(guò)考試，就可以放棄對(duì)其的培養(yǎng)機(jī)會(huì)。
后面各期的邏輯與第一期的半年相同。例如，第二個(gè)半年需要繼續(xù)學(xué)習(xí)國(guó)際化的業(yè)務(wù)與外語(yǔ)技能，只是難度會(huì)增大。第三階段需要熟悉海外工程建設(shè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與所屬國(guó)家的地方法律法規(guī)與其潛規(guī)則。在第四階段，依然需要繼續(xù)學(xué)習(xí)前述知識(shí)，同時(shí)了解所在國(guó)家的地方習(xí)俗等內(nèi)容。
總之，一名員工，在企業(yè)中發(fā)展的方式有沿著職業(yè)序列發(fā)展進(jìn)行縱向晉級(jí)，或是橫向轉(zhuǎn)換通道。此時(shí)，若選擇晉級(jí)，就需要選擇晉級(jí)包；選擇轉(zhuǎn)換通道，就需要選擇輪崗包。以上就是學(xué)習(xí)地圖在整個(gè)職業(yè)發(fā)展序列各個(gè)層面的簡(jiǎn)單展示。這一設(shè)計(jì)，既能使HR的培訓(xùn)更有系統(tǒng)性，也能使員工的成長(zhǎng)更具方向性。
作者丨吳婷婷
來(lái)源丨HR賦能工坊（HR賦能工坊）
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吳婷婷
HR賦能工坊
2023-07-10
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