如果炸掉培訓中心，培訓經理可以深入業務部門，轉型成為TDBP嗎？
HRBP在整個人力資源管理中起到了很大的作用，也是HR三支柱中最重要的組成部分。
HRBP最大的價值就是為管理層提供貼身服務，幫助管理者解決經營過程中的人力資源管理問題。從社會分工的角度去看，這的確提升了組織的效率，讓管理者能夠更好地將時間與精力聚焦在業務上，也減少了公司對復合型管理者的要求。其最明顯的一個信號是，在近10年左右的時間，“非人力資源經理的人力資源管理”培訓的課程基本上消失，不見了。
更重要的是，HRBP通常比培訓崗有更好的收入，年薪可以去到30-60萬，這比多數培訓經理的收入要高，而高收入則是HRBP價值的綜合體現。
問題來了，培訓經理是否可以轉型成為TDBP，成為業務部門的人才發展的伙伴嗎？這是不是未來培訓經理的一個重要發展方向？
要回答這個問題，首先理解HRBP創造了怎樣的價值。從目前HRBP的角色來看，其中最顯著的一個特點是HRBP能夠，依靠專業的人力資源管理技術與經驗“ 獨當一面”地為管理層解決與人有關的多數問題。在這里需要注意到的是HRBP不需要借助其他人、其他技術，就可以”獨立解決“與人有關的工作。
然而，學習與發展技術卻不具備這個特點。在業務部門的真實人才發展需求中，管理者更多需要的是：如何沉淀崗位經驗、如何設計工具、如何帶教新人、如何開發部門案例等具體的培養工作，而這些工作的落地都要看業務高手或專家去落地，培訓經理基本上干不了，能夠做的其實也僅僅是行政組織類的工作。
因此，培訓經理即便是去到了業務部門，能夠更好地理解業務，但是能做的工作也只是行政類組織的工作，或者是一些規劃性的工作。這意味著培訓經理很難像HRBP一樣，在業務部門內部能夠“獨當一面”地創造價值。
那么，培訓工作就不能BP化了嗎？
也不是。在我們的《學習發展三支柱》的設計中，這個BP的角色一定是來自業務內部的成員，對業務非常熟悉，其輔導的對象也不是為管理者服務，而是輔助業務團隊內的專家持續地沉淀崗位經驗，并擔任教練與內部講師的職務，承擔業務團隊非常具體的人才發展工作。
在這里也有一個非常重要的問題，當業務部門逐漸清醒，在每個業務中心都設有一名TLBP來擔任業務團隊內部的人才發展的角色，培訓中心的價值與意義又是什么呢？
在今天，我們依然堅定地認為：術業有專攻。培訓經理在個人學習發展中，最重要的一定是精通學習技術本身，而非精通業務。培訓經理在未來的一個最重要的方向，是成為學習設計專家，在組織中的定位是類似于HR三支柱模型中的COE的角色。在《設計人才培養的價值主張——培訓如何創造價值與體現價值》的22節視頻課程中有給到大家一些非常重要的模型與工具，也是培訓經理未來發展的重要學習方向。
所以，培訓經理走BP的職業發展路徑，基本上是走不通的，或者是你要走通這個路徑是要非常之精通業務，但是從理論上講又怎樣可能比業務還懂業務呢？如果你真的精通業務了，我建議你不要做培訓了，直接做業務不是更香嗎？
南哥nange
培訓經理指南
2022-10-31
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