黃欽東：擔任企業學習設計大賽評委有感——運營過重、價值有限
上個周末做了一天的CSTD第七屆企業學習設計大賽復賽評委，一口氣看了17個學習項目。
我的職業生涯早期是從事培訓和測評相關的工作，但最近這些年主要負責的是人才發展TD、組織發展OD和HRBP管理工作。雖然不具體做培訓或學習發展已有多年，但這次回過頭來看這么多學習項目，還是有很多感慨。
這次看的項目主要分兩類：干部梯隊培養和專業人才能力提升。針對每一個參賽的項目，我們幾個評委都做了專業且認真的點評和反饋。我把我的評審意見和建議整理歸納了一下，在此與更多的同行朋友進行交流。
為了方便描述，我把企業大學、學習發展部、培訓部都統稱為LD。
下面我先說一下所觀察到的普遍存在的共性問題，再說一些還不錯的思路或實踐，最后給LD經理幾點建議。
--共性的問題/現象--
1、項目的目的/目標不清晰
相當多的項目在介紹目的或目標時，都是用的定性描述，這就存在兩個顯而易見的問題：一是項目設計缺乏針對性和牽引，二是項目成果/效果無法客觀衡量。
在目前經濟下行和行業周期的大環境里，企業對學習發展工作的投入度并不太十分友好，有限的資源應該得到充分利用，目的/目標不清晰的項目應該盡量避免。
2、對需要提升的能力定義不精準
不管是干部梯隊人才或是專業領域人才需要提升的能力點，都不應該是泛泛的、通用的，應該根據業務發展和組織發展的實際情況來階段性定義。
比如一說到干部梯隊培養，就拿著10多門市面上最常見的課讓大家上；一說到某個專業領域的培訓，就把這個領域的知識點都全部學一遍。
在這個方面，我的過往經驗是，對績效考核、晉升、人才盤點中的評價信息進行整合分析（這些信息代表著公司中高管/組織對人才的階段性要求），識別出相關人群在當前和未來階段急需提升的能力點，然后圍繞這些點進行能力提升或學習項目設計。
3、項目設計過于復雜、運營很重
不少學習項目由于業務輸入較少，導致LD經理往往容易按照自己的專業思路來設計項目，把項目的過程設計得非常復雜，若干的階段、豐富的學習內容、多種學習形式、復雜的學習積分、全渠道宣傳推廣、繁重的作業設計、各種激勵手段和機制……真的是熱鬧非凡。
我發現項目運營是很多LD經理思考最多、用力最猛的環節，大家都在拼命的“卷”。但除了累，LD經理們會很有價值感和成就感嗎？千萬別用戰術上的勤奮來掩蓋戰略上的懶惰哦~
4、對學習效果的衡量重過程、不重結果
絕大多數的學習項目在評估效果時，依然是組織了多少場活動、多少人次參加、一共多少學時、多少管理者參與授課、開發了多少門課程、學員的滿意度是多少分……
這些都是特別過程性的結果，這些數字只有LD經理才會在意，業務高管根本不關心。
所有學習活動的目的，都在于幫助學員改變思維和行為、提升績效水平，進而對業務發展和組織發展產生影響。
比如對一個干部梯隊培養項目的效果衡量，可以先通過面試、述職、情景模擬等方式評估學員群體的待提升能力點的變化，進而綜合確定繼任梯隊名單。進入這個繼任名單的人數和質量（繼任準備度），才是衡量項目成果的結果性指標。
5、對業務或組織的影響不直接
這點是幾個評委比較一致的感受。很少有項目能夠清晰直接的體現出對業務或組織的影響。即使有些項目有這方面的描述，但是也比較牽強，缺乏邏輯性。
背后的原因，我自己的觀察是LD與業務和組織的割裂性，從HR體系的組織架構設計上就決定了這種割裂性。
在很多公司，LD是獨立的COE部門，與TD或OD平行。在HR體系里，相對更了解業務的是HRBP，更了解組織的是TD和OD。而LD就比較尷尬，基本無法直接接觸到業務和組織的信息。要么被動接受HRBP、OD/TD的需求，要么自嗨于各種學習技術和運營活動。
長期以往，LD便逐漸喪失了了解業務和組織的意識和能力，進而喪失了在學習項目中設置關聯業務和組織的結果性指標的勇氣。
--做得好的--
1、項目設計的邏輯是從業務到組織能力
有個專業能力提升類的項目讓評委驚呼很亮眼。在立項階段，LD經理就能夠對業務戰略進行解碼，拆解出相應的組織能力，然后分析出其中急需要提升的重點能力，并基于此來設計學習項目。這個從業務到組織能力再到能力提升設計的邏輯就比較嚴謹。包括后面的項目運營以及復盤總結，看得出來，這個LD經理離業務是比較近的。
2、整合HR體系相關資源
有個基層管理者管理轉身項目，LD經理很會整合資源。
在項目設計階段，LD經理與HRBP一起訪談調研出基層管理者的典型管理場景；在課后實踐階段，推動HRBP對學員的管理實踐給予支持與反饋；結業答辯階段，引入HRBP作為評委。
這個LD經理意識到類似的管理能力提升項目，最終的受益者除了學員及其直接上級外就是HRBP。只要學員的管理能力提升了，對學員的管理壓力就會大大降低。作為HR體系內的核心受益方，把HRBP充分involve進來的做法很聰明。
另外，這個項目還將學習機制與晉升等人才發展機制相關聯，明確結業答辯不通過的學員不予晉升。這樣的機制對學員既是壓力也是動力，能有效激發學員的學習意愿。
3、將學習項目與日常業務工作相結合
有個線下體驗店服務質量提升的學習活動，LD經理通過以練代訓的策略，將新的服務行為規范、流程、標準，在授課講解之后重要求在體驗店實踐，并通過多階段/高頻次的管理者/講師入店檢核及針對性輔導的方式，將學員的學習和實際的日常工作以及管理者的日常管理工作進行了緊密的關聯，迅速提升了學員和體驗店的服務質量。
4、疫情下在線學習工具使用探索
最近幾年，受疫情的影響，大量的線下培訓活動被暫停，但能力提升的需求卻依然廣泛存在。如何提升在線學習效果是LD經理面臨的核心挑戰之一，很多LD經理都在積極尋找有效的在線學習工具/系統/平臺。
這次有個共創技能提升的項目，除了引入專業的機構進行共創技能、工具、流程的講授，還引入了在線會議系統和在線白板系統（可多人在線協同共創），極大的方便了學員的課后演練、促進了技能的掌握和鞏固，獲得了超過線下培訓的效果。
--對LD經理的建議--
1、目的性：所有的學習項目應該都是為了解決業務或組織問題
文章開頭提到，常見的學習項目分兩類：干部梯隊培養類和專業人才能力提升類。
其中，干部梯隊培養解決的是組織問題，關鍵是實現內部人才的供應，所以這類項目的目的或衡量這類項目的關鍵成果，應該是為組織中的關鍵崗位供應了多少合格或優秀的人才。而專業人才能力提升解決的是業務問題，且是當前或未來一段時間的業務問題，所以這類項目的目的或衡量這類項目的效果，應該是看這些業務問題是否被解決。
比如一個針對銷售人員的學習項目，立項的原因可能是整體/人均銷售業績的下滑，如果能診斷出導致業績下滑的關鍵能力短板（原因也可能與能力無關，這個需要深入診斷分析），那就針對這個能力點的提升設計學習項目。最終效果的衡量不能主觀的感覺能力是否提升，而是看銷售業績是否得到改善。
2、完整性：從完全聚焦“過程運營”到更關注前期的“項目設計”和后期的“問題解決”
如果把一個學習項目分為前期的立項和設計、中期的運營、后期的成果落地跟進三個階段。按照微笑曲線理論，價值最豐厚的階段集中在價值鏈的兩端，即立項/設計和成果落地跟進。
在前期的立項和設計中，關鍵是找準學習項目要解決的核心問題，這需要對業務和組織有足夠深的了解。如果能力暫時達不到，也可以和HRBP、TD、OD協同。
而后期的成果落地跟進，才能體現項目的真正價值。比如很多學習項目都有一些與學員實際工作結合的課后作業，或是學員在課堂上共創出來的一些實際業務問題的解決方案。如果學習項目能有機制（比如與運營管理部、戰略執行部、PMO等部門合作）去推動一些優秀作業或方案的落地，并追蹤落地效果，那這樣的學習項目會更有價值。這些工作可以和學員的HRBP、管理者協作。總之，不能是過程熱鬧一下就結束了。
可能有人會說，這豈不是大大增加了項目的周期和難度嗎？是的，所有正確的事情都很難。
3、系統性：積極融入人才發展/TD、組織發展/OD、HRBP大體系中
前文提到，HR體系組織架構的設置很大的影響了LD對業務和組織的了解。所以，要么對組織架構進行重新設計，要么LD就主動的把自己融入TD、OD、HRBP的體系里。
對于HRBP這個資源，上文也提到了，LD經理可以設法involve進項目的各個環節。而TD的晉升、人才盤點等機制，OD的干部管理等機制，都可以與學習項目關聯。LD可以更加主動的多與TD、OD、HRBP等部門溝通和協作。
4、整合性：把學習項目融入日常業務管理中
工學矛盾始終是很多學習項目的核心挑戰之一。太多的學習項目設計得過于復雜，大大占用了學員的工作時間，矛盾不可避免。
所以，一方面一定要明確項目的目的/目標，做針對性的項目設計，避免一切與實際工作弱關聯或可有可無的內容和形式。
另一方面，現在很多企業都在踐行“訓戰結合”、“以練代訓”的模式，把學習內容和階段性的實際工作重點緊密的結合。從成人學習理論來看，以解決實際問題（尤其是工作難點、痛點、卡點）的學習項目才會更吸引學員的關注和參與。
同時，無論是戰是練，都需要把學員的管理者involve進來，只有他們才能在日常工作中觀察、輔導學員。管理者的參與直接決定了這些訓戰項目的效果。很多學習項目都以有多少高管參與授課為傲，但如果把能否involve學員上級全程參與學習項目作為衡量因素，那才是真的牛~
從事組織與人才發展工作十多年，親歷了LD的發展歷程。目前來看，在學習技術、項目運營等方面確實有很大的進步。但在與業務和組織的結合方面，還是有很大的提升空間。建議LD們能跳出LD的專業“深井”，多站在業務和組織的視角去思考LD工作。我們一起繼續加油！
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黃欽東
2022-11-18
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