2011年，我進入了剛剛成立的國藥大學（中國醫藥集團企業大學），面對300多家子公司，我們的定位是“內部的培訓機構”，我們選擇了內部創業的方式，持續提升團隊能力，打造核心競爭力。我們向子公司提供培訓服務是收費的，但費用很低，課酬是工作日1000元/天，周末2000元/天（這些費用全部給到內訓師，國藥大學不盈利）。在沒有成立國藥大學之前，這些子公司也是對外采購培訓服務的，但是量很少。但成立國藥大學之后，我們用價低高質的課程有效激活了子公司的學習熱情，提升了管理者對于員工培養的重視程度。
為什么說是價低高質？這主要得益于我們培養了一批優秀的內訓師，他們來自于業務部門甚至是業務一線，積累了大量的實戰經驗，國藥大學的核心任務就是幫助他們將經驗萃取出來，設計成符合成人學習特點的精品課程，推動內部傳播與落地。
當時也有不少外部機構找到我們，看重我們的體量，認為這些專業工作完全可以外包給他們，我們何苦自己操刀，甚至公司有些管理者也提出了類似看法，建議可以外包給外部專業機構。
當時團隊的思考邏輯是一定要提升團隊的專業能力，作為“大學”，核心是要有好課程和好老師，這背后是扎實的研發能力；而作為企業大學，關鍵是有滿足企業發展需要的課程及人才培養體系。
即使借助于外部機構，也是在合作中不斷提升自己的專業能力，如果一切都是外包，那就變成了一個“買手”，是知識的搬運工，對組織的價值貢獻有限。
科斯定律提出了交易成本的概念，如果對外采購的交易成本低于內部開發（生產）的成本，那顯然應該外包，這也是為什么當前人力資源外包服務蓬勃發展的原因。
企業大學提升專業能力的初衷就是在生產自己的“學習產品”時，要比外采的成本要低，質量要好。因此，基于規模經濟的理論，具有一定規模的企業都有成立企業大學的必要，因為其研發（引進）的課程和人才培養方案隨著復用次數的增加，邊際費用會下降，而隨著其產品的不斷迭代，效果反而會越來越好。
而為什么近幾年企業大學受到越來越多的詬病和非議，其根本在于兩點：
1、企業內甲方（高管和業務部門）對于培訓的期望很高，讓企業大學承受了太多的重擔。
尤其是很多民營企業在成立企業大學時轟轟烈烈，老板投入巨資和精力，期待企業大學承擔起引領變革、培養精英人才、解決眾多管理難題的使命。但顯然這是初創期企業大學難以承擔之重。等過了一兩年的蜜月期，企業大學開始構建起基礎時，可能老板和業務部門的耐心與熱情已經被消磨殆盡，形成了剪刀差。
尤其是企業大學的培訓內容在鏈條上如果離戰略和業務太遠，參與者和管理者就很容易失去耐心，認為不夠解渴。決策者在預算分配上顯然更傾向于能夠離業績結果更近的事項，如果在預算上對培訓的投入不足，逐步導致企業大學名存實無的境況。
2、企業大學團隊在支撐戰略和業務、推進培訓落地上尚有很多提升空間。
在知識獲取變得越來越容易的新環境下，僅僅停留在“知識采購和傳播”的傳統模式顯然已經不能滿足內部客戶的需求。
“俯下身子、沾上泥土、接近戰場、提升戰力”成為對培訓管理者的更高要求。思維上、目標上要向上對齊，而方法上、執行上又要向下落地。搞培訓確實越來越難了。當然如果自己能力達到了這樣的高要求，如果在組織內部得不到相應的回報和認可，培訓人就會變成活躍分子，有合適的機會就可能跳出去，所以很多企業大學的團隊也并不穩定。
最近有三個話題成為熱點，一個是業務賦能；第二個是企業大學歸入人力資源部或者人才發展部被整體裁撤；三是甲方乙方化。
這是對企業大學定位的進一步調整。正如2021年《關于規范“大學”“學院”名稱登記使用的意見》出臺后，很多企業大學被迫更名，其實企業大學叫什么不重要，關鍵是做什么。至少有4件事是企業大學可以推進的。
1、知識管理
這包括引進外部知識（課程），盤活內部經驗，促進知識在組織內的充分流動，讓員工及時方便地獲取知識。這就要求企業大學構建并運營知識管理平臺，激發員工分享和學習經驗的意愿，并保持開放系統，引進外部優秀經驗。
2、課程開發與內部師資培養
企業大學要開發自己的課程，培養組織內部的“大師”。“讓優秀成就優秀”一直是華為人才培養堅持的理念。企業大學有必要將組織內優秀人才的寶貴經驗挖掘出來，打造成精品課程，構建培養員工的知識庫。
3、基于關鍵人才的學習項目設計與運營
圍繞組織戰略發展需要，盤點人才發展需求，聚焦關鍵人才設計出相應的項目并實施落地。這也是目前企業大學的核心職責，但挑戰是是否能夠找準需求，讓需求部門感知到價值和效果，贏得信任。
4、學習文化的打造
很多企業關注企業文化建設，但會忽視學習文化的打造。學習文化的主旨是營造一個充滿活力的，具有驅動力的，熱愛學習和進步的組織氛圍。企業大學不僅要關注員工能力的提升，關注學什么和怎么學，還要激發員工的學習意愿，即關注愿意學的問題。
企業大學的優勢是站到組織整體角度，發現組織問題，調用組織資源，激活組織效能。但其劣勢是離業務有一定距離。因此關于業務賦能，其前提條件是培訓管理者要理解業務、跟上業務節奏、能從學習視角給予業務支持，對于多元化的企業來說，讓企業大學可以成為每個領域的業務專家實屬困難。
因此建議多元化的企業每個事業部仍要構建自己的培訓團隊，而企業大學（人才發展部）負責整體架構體系建設，推進干部和關鍵人才的培養，建立知識和技術平臺，能夠給到各事業部培訓團隊技術和專業支持。而如果企業業務相對單一，企業大學就可以深入業務，擔當起業務賦能的角色。
另外，建議呈一定規模的銷售團隊要建立“訓戰部”，基于銷售的架構體系，圍繞著產品和市場需求及時盤點員工的能力需求，萃取銷售經驗，打造導師團隊，持續訓練員工能力。
總結以上，企業大學要有所為有所不為，站到組織整體角度激活組織的學習資源，關注重點人才的培養；而對于業務賦能工作，則要結合組織實際，業務相對單一的組織可以更加深入到業務，而對于多元化的組織，則需要在業務部門構建培訓力量。
作者 | 張立志
來源 | 組織學習力（learning-evolution）
張立志
組織學習力
2023-02-14
企業大學
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