01文化做不好，HR被“圍剿”?
幾天前，我接到了一位甲方企業(yè)HRD的咨詢電話，是關(guān)于組織文化落地方面的內(nèi)容，在通話的過(guò)程中，可以明顯感覺(jué)到他的焦慮，因?yàn)槠鋷ьI(lǐng)的HR部門(mén)在文化建設(shè)上已經(jīng)被公司貼上了“不合格”的標(biāo)簽。
回想起來(lái)，這位HRD反應(yīng)的問(wèn)題實(shí)際很有代表性。
根據(jù)親歷過(guò)的文化類咨詢項(xiàng)目，我做過(guò)關(guān)于“文化為何難以真正落地”的系統(tǒng)復(fù)盤(pán)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：無(wú)論HR多努力，幾乎可以確定的是其必然會(huì)受到來(lái)自于公司不同人群的“共同圍剿”。
文化做不好，HR為什么會(huì)被不同人群“圍剿”呢？
本質(zhì)上是文化落地中，因?yàn)楦鞣N各樣的錯(cuò)誤而導(dǎo)致了對(duì)應(yīng)人群的“不明所以”和不滿。借此機(jī)會(huì)我對(duì)文化落地過(guò)程中HR常犯的錯(cuò)誤進(jìn)行了梳理，有四類錯(cuò)誤非常具有代表性，出現(xiàn)的頻率也極高，具體如下：
1. 系統(tǒng)缺失—文化建設(shè)淪為“精神PUA”
HR沒(méi)有以“系統(tǒng)”視角去看待、理解及建設(shè)文化，在文化塑造與落地的過(guò)程中缺失了很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
例如，沒(méi)有探尋企業(yè)一號(hào)位的隱性基本假設(shè)，也沒(méi)有將文化理念融入進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)流程及制度中。
前者造成了文化“無(wú)根”，后者極有可能使文化工作出現(xiàn)“說(shuō)時(shí)一套，做時(shí)另一套”的尷尬），而是單純強(qiáng)調(diào)使命、愿景、價(jià)值觀及各種行為規(guī)范，這就導(dǎo)致很多員工吐槽文化是針對(duì)他們的“精神PUA”（喊口號(hào)、洗腦加行為監(jiān)控）。
2. 宣貫失誤—員工出現(xiàn)認(rèn)知“跑偏”
盡管HR對(duì)于采用何種形式進(jìn)行文化宣貫顯得比較有經(jīng)驗(yàn)（如編輯文化故事，主持表彰大會(huì)宣傳英雄等），但好像說(shuō)不清楚文化宣貫究竟要達(dá)成什么樣的目的。
結(jié)果就是員工對(duì)于文化的認(rèn)知比較模糊，不同的人對(duì)于文化理論及內(nèi)涵的理解也并不一致，一旦管理者進(jìn)行考試或抽查，立刻“原形畢露”，不但管理層不滿意，當(dāng)事員工還可能將宣貫不力的“壓力鍋”甩給HR，造成HR“里外不是人”的尷尬局面。
3. 脫鉤業(yè)務(wù)—業(yè)務(wù)出現(xiàn)推諉拒絕
盡管HR都知道文化建設(shè)的終極目的是賦能業(yè)務(wù)發(fā)展，驅(qū)動(dòng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，但很少有企業(yè)能夠真正的將文化與業(yè)務(wù)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，使文化貼近業(yè)務(wù)訴求。
當(dāng)HR要求業(yè)務(wù)部門(mén)踐行文化時(shí)，業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人會(huì)拋出諸如：“我們沒(méi)有參加文化理論的提煉，感覺(jué)業(yè)務(wù)與文化關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)”、“文化與我們有聯(lián)系嗎，它能幫我解決什么問(wèn)題”等一系列的問(wèn)題，甚至直接質(zhì)疑HR并拒絕踐行文化。
當(dāng)文化失去了業(yè)務(wù)部門(mén)的“承諾”時(shí)，其自然無(wú)法賦能業(yè)務(wù)發(fā)展。
4. 迷信經(jīng)典——老板出現(xiàn)焦慮抱怨
在文化建設(shè)領(lǐng)域，HR普遍關(guān)注的標(biāo)桿實(shí)踐是基于價(jià)值觀的行為要求對(duì)員工進(jìn)行考核，特別熱衷于將行為要求作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)全體員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。
但HR并沒(méi)有參透為什么要這么做，更沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這樣做可能存在巨大的隱患。
如價(jià)值觀的行為錨定不夠精細(xì)導(dǎo)致無(wú)法有效區(qū)分出哪些員工更符合文化要求；再有便是對(duì)價(jià)值觀的定義非常抽象，脫離了業(yè)務(wù)場(chǎng)景，即便后續(xù)使用舉證法對(duì)員工進(jìn)行測(cè)評(píng)，但因員工所舉的例子涉及到各式的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，又導(dǎo)致難以精準(zhǔn)的識(shí)別出員工的價(jià)值觀行為所分布的行為等級(jí)。
最終的結(jié)果便是員工并沒(méi)有如一號(hào)位預(yù)期的那樣，展現(xiàn)出符合文化要求的行為，這會(huì)讓那些看重文化的老板非常焦慮，對(duì)HR大為不滿，頻頻“炮轟”HR部門(mén)。
如此看來(lái)，HR可能會(huì)面臨來(lái)自一號(hào)位、業(yè)務(wù)部門(mén)、新員工甚至是大多數(shù)員工的質(zhì)疑和吐槽，壓力著實(shí)不小。
02文化建設(shè)4個(gè)雷區(qū)，及破解方式
基于HR在文化建設(shè)過(guò)程中常犯的四類錯(cuò)誤，我提出了文化落地的“2a2s”框架，內(nèi)容如下圖所示。
1. 探尋基本假設(shè)（a）
在HR的文化建設(shè)實(shí)操中，其特別容易忽視或刻意忽視對(duì)企業(yè)一號(hào)位基本假設(shè)的探尋，其中一部分HR的確是不知曉這步環(huán)節(jié)，而另一部分HR則是知道該環(huán)節(jié)的存在，但迫于老板的行為風(fēng)格或不清楚該怎樣做而選擇刻意忽略掉本環(huán)節(jié)。
但無(wú)論出于哪種原因，最終都會(huì)導(dǎo)致文化的系統(tǒng)性缺失，進(jìn)而造成文化“無(wú)根”，沒(méi)有辦法真正落地。
HR想要準(zhǔn)確探尋出一號(hào)位的隱性基本假設(shè)，要理解2個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：
1）首先要明白基本假設(shè)包含了多個(gè)維度，并非只有一個(gè)維度；
2）需要依據(jù)關(guān)聯(lián)了某些典型場(chǎng)景的相關(guān)問(wèn)題去探尋。
筆者基于實(shí)踐總結(jié)，認(rèn)為商業(yè)組織一號(hào)位的基本假設(shè)應(yīng)該包括七個(gè)維度——七維假設(shè)，并提出每個(gè)維度下賦能HR探尋出一號(hào)位基本假設(shè)的相關(guān)問(wèn)題，具體如下圖/表所示。
在實(shí)踐時(shí)，HR需要基于具體問(wèn)題去探尋對(duì)應(yīng)的基本假設(shè)。
舉個(gè)例子，一號(hào)位在“能力”上的基本假設(shè)是關(guān)于其認(rèn)為一個(gè)人的能力是“天生”的，還是“后天”可培養(yǎng)的。HR便可以借助上表中對(duì)應(yīng)的問(wèn)題，關(guān)注一號(hào)位在具體的人才管理場(chǎng)景中的決策偏好及行為傾向，預(yù)測(cè)出其在該維度的基本假設(shè)。
如果一號(hào)位更傾向于相信“天賦”，就意味著其對(duì)于人才培養(yǎng)可能不會(huì)太過(guò)重視，并不愿意在人才發(fā)展上進(jìn)行過(guò)多投資，而此時(shí)，如果HR在一號(hào)位面前還是強(qiáng)調(diào)人才培養(yǎng)工作的重要性，并依然自作主張的制定了年度人才培養(yǎng)規(guī)劃及針對(duì)不同人才群體的若干發(fā)展項(xiàng)目計(jì)劃的話，就多少顯得有點(diǎn)自不量力了。
所以從例子中可以看到一號(hào)位該維度上的基本假設(shè)在無(wú)形中便影響了企業(yè)的人才成長(zhǎng)氛圍及人才機(jī)制的設(shè)計(jì)與實(shí)施。
2. 聚焦員工狀態(tài)（s）
在文化宣貫環(huán)節(jié)，原本是HR的強(qiáng)項(xiàng)（因?yàn)镠R部門(mén)經(jīng)常可以采用不同的宣貫形式傳播文化，因而給人“眼前一亮”的感覺(jué)），但這種優(yōu)勢(shì)仿佛僅限于宣貫形式上的多樣化，反而忽略了文化宣貫的根本目的——影響員工狀態(tài)。
員工狀態(tài)代表其受到文化的定向影響后，對(duì)于文化產(chǎn)生的“感知”，可以用不同的行為去表示，具有明顯的層次性。我認(rèn)為，當(dāng)一名員工受到文化的持續(xù)性影響后，行為可以分為6個(gè)層次，如下圖所示。
我們需要清楚，無(wú)論采用何種文化宣貫形式，在本環(huán)節(jié)的根本目的是讓員工知曉文化理論，理解文化內(nèi)涵（也就是要確保員工展現(xiàn)出圖中的前兩個(gè)層次的行為）。
至于更高層次行為的展現(xiàn)，就與企業(yè)在設(shè)計(jì)并落地管理機(jī)制時(shí)能否融入文化理念、在踐行價(jià)值觀時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者能否起到表率作用、HR賦能各業(yè)務(wù)部門(mén)落地文化時(shí)能否滿足其訴求等有關(guān)。
切記勿要苛求在文化宣貫階段就讓員工表現(xiàn)出更高層次的狀態(tài)，如相信文化。
當(dāng)HR真正理解了本階段的根本目的后，再與原本的強(qiáng)項(xiàng)相結(jié)合，才能使文化宣貫有意義，有價(jià)值。當(dāng)然，基于不同的宣貫?zāi)康模捎玫男炐问揭灿兴煌琀R應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的宣貫形式，具體如下圖4所示。
3. 關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)訴求（a）
企業(yè)文化之所以能獲得廣大員工的承諾，根本原因在于文化與業(yè)務(wù)高度相關(guān)，并可以滿足業(yè)務(wù)的核心訴求，否則，即使文化是建立在老板的基本假設(shè)之上，其也只是能夠獲得老板個(gè)人的承諾，而得不到員工的認(rèn)可。
筆者認(rèn)為，HR想在文化與業(yè)務(wù)之間建立連接，關(guān)鍵在于理順并做好如下關(guān)鍵點(diǎn)：
1）明確哪些業(yè)務(wù)部門(mén)參與文化理論的共創(chuàng)；
2）業(yè)務(wù)部門(mén)以何種形式參與進(jìn)來(lái)，具體在哪個(gè)階段參與進(jìn)來(lái)；
3）文化理論包含哪些部分，不同的部分又是在什么樣的階段被共創(chuàng)出來(lái)的；
4）HR要理解文化理論的澄清不是一蹴而就的，而是從模糊到清晰，一步步塑造出來(lái)的，不同的階段要有不同的成果產(chǎn)出。
關(guān)于文化連接業(yè)務(wù)的具體操作——文化&業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)流程，如下圖5所示。
當(dāng)HR及利益相關(guān)方采用該流程塑造文化理論時(shí)，既能保證業(yè)務(wù)部門(mén)的員工參與到文化的設(shè)計(jì)中來(lái)，使文化與業(yè)務(wù)高度相關(guān)，又能保證文化理論以循序漸進(jìn)的方式清晰的呈現(xiàn)出來(lái)，使企業(yè)擺脫“一步到位”的慣性陷阱。
更重要的是，當(dāng)文化理論融入了員工的“期待”后，可以為后續(xù)其展現(xiàn)出更高層次的行為狀態(tài)（踐行文化、傳承文化）奠定基礎(chǔ)。
4. 面向人才標(biāo)準(zhǔn)（S）
人才標(biāo)準(zhǔn)是相對(duì)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)的。因受到某些知名企業(yè)的影響，很多公司和HR習(xí)慣將價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)使用，對(duì)全體員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。
但這樣做實(shí)際上會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)：
1）由于行為定錨的精細(xì)化程度（等級(jí)數(shù)量和刻度精準(zhǔn)性）存在不足，導(dǎo)致不能精確的區(qū)分人才。這種情況下如果還要將考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布的話，就可能造成管理者主觀“拍腦袋”，丟失了公平性，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)狀態(tài)；
2）為了能夠有效的區(qū)分出哪些人才更符合文化要求，一些企業(yè)在設(shè)計(jì)價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，刻意的追求高數(shù)量的行為等級(jí)。這樣做不僅容易使行為在不同等級(jí)間出現(xiàn)交叉，影響測(cè)評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性，還在無(wú)形中增加了評(píng)價(jià)的操作難度和成本，拉低了效率；
3）另外，評(píng)價(jià)人本身的效度高低，以及選擇的評(píng)價(jià)方式是否合適等都會(huì)影響結(jié)果的準(zhǔn)確性及公平性。
其實(shí)，企業(yè)將價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)成績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的根本目的是希望員工能展現(xiàn)出企業(yè)期待的文化行為，并在關(guān)鍵時(shí)刻或突發(fā)事件中能夠秉持企業(yè)的價(jià)值觀做出正確的決策。明確了根本目的，企業(yè)管理者和HR可以嘗試轉(zhuǎn)換自己的視角，將價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)作為人才選拔標(biāo)準(zhǔn)使用。
這種實(shí)踐視角有點(diǎn)類似“人才是招聘來(lái)的，不是培養(yǎng)出來(lái)的”觀點(diǎn)。
企業(yè)在設(shè)計(jì)出價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)后，將其融入進(jìn)原有的人才畫(huà)像或內(nèi)部競(jìng)聘標(biāo)準(zhǔn)中，在人才招聘、人才盤(pán)點(diǎn)或內(nèi)部關(guān)鍵崗位競(jìng)聘場(chǎng)景中使用，把控好人才供應(yīng)的“源頭”，力求為企業(yè)供應(yīng)適配文化，符合價(jià)值觀要求的人才，并在日常運(yùn)營(yíng)中強(qiáng)調(diào)管理者行為影響，管理流程的牽引及行為準(zhǔn)則的監(jiān)督，通過(guò)“源頭”把控及“過(guò)程”干預(yù)最終達(dá)成此前提到的根本目的。
當(dāng)然，無(wú)論企業(yè)與HR將價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)看成是人才選拔標(biāo)準(zhǔn)還是績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，都躲不掉將其作為測(cè)評(píng)工具對(duì)人才進(jìn)行測(cè)評(píng)，所以一切的前提是價(jià)值觀行為標(biāo)準(zhǔn)要盡可能設(shè)計(jì)的精準(zhǔn)、正確，否則便會(huì)影響后續(xù)人才評(píng)價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性。
最后，筆者想說(shuō)的是，在文化塑造與落地的過(guò)程中，HR常犯的錯(cuò)誤及體現(xiàn)的不足不只有前面提到的這四類。
還包括如沒(méi)有將“樹(shù)立文化標(biāo)兵”的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作看成是影響員工的契機(jī)進(jìn)而去牽引員工隊(duì)伍，再如在文化診斷與改善方面沒(méi)有太大的作為等。
這也從側(cè)面印證了文化建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要一號(hào)位有足夠的耐心和長(zhǎng)期投入的決心，又需要HR基于穩(wěn)扎穩(wěn)打的原則設(shè)計(jì)出一整套適合企業(yè)的文化解決方案，更要所有的利益相關(guān)者通力協(xié)作。
所以，從某種程度來(lái)說(shuō)，文化建設(shè)是檢驗(yàn)一號(hào)位“調(diào)性”的試金石，也是一面試驗(yàn)企業(yè)內(nèi)人員協(xié)作水平的“照妖鏡”。
作者丨張建
來(lái)源丨蓋雅學(xué)苑（thinkwithgaia）
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張建
蓋雅學(xué)苑
2023-08-14
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