在現實中，大量公司都是在被動應對當期組織挑戰，甚至主要就是在填自己給自己挖的坑，所以在塑造中長期戰略性組織能力&文化方面已經失去了很多主動性、前瞻性。
本文僅從公司規模這一個維度，泛泛而談一些共性的挑戰和規律。把這些描述出來是想強調：組織問題雖然復雜，但還是有一些規律的。這就意味著，優秀的企業完全可以未雨綢繆，提前規避一些問題，前瞻性建立組織能力，而不是亡羊補牢，甚至走到“不改革就是等死，改革就是找死的”境地。
本文按照公司規模分了八類。每個類別簡單列舉了一些組織挑戰。當然，既不可能窮舉，也不應百分之百對號入座，希望能夠“拋磚引玉”對讀者有所啟發。
一
單業務小公司組織工作的難點在于建立敏捷團隊及文化，以迅速找到客戶洞察及核心業務流程。
迅速積累客戶及市場洞察。一個重點的組織工作是：邊干業務邊梳理核心業務流程和模式。
靈活敏捷地協同目標是這個階段公司高杠桿的價值點。明確關鍵任務、把責任落實到關鍵人。
有些公司一開始就有較明確的使命和愿景，有些公司是邊干邊探尋使命愿景。
這個階段普遍適用的價值觀包括了：客戶第一、擁抱變化、團隊協作等。
人才方面：
操作能力即干活能力是關鍵。有些公司也會需要專業能力。
對行業的認同是個基礎。
這個階段獲取人才時，除了注重操作能力、專業能力之外，要有意識做一些基礎通用素質能力的儲備（比如學習能力、系統思考能力等）
如果在通用素質能力上有所忽視的話，公司每做一次戰略調整或上個臺階都需要“重做一遍組織”，而不是“迭代組織”。
招聘及融入是關鍵。
高管團隊方面：
這個階段，高管團隊就是個“干活團隊”。
創始人/聯合創始人對行業的認知是關鍵。
高管團隊經常是3F團隊：family，friend，fool。
二
單業務中等規模公司組織工作的難點在于建立與競爭戰略相匹配的能力&文化，關鍵杠桿是“人才”和“真高管團隊”。
中等規模公司的關鍵是找到“目標&戰略”與“能力&文化”的匹配。
不同公司匹配“目標&戰略”與“能力&文化”的方式是非常不一樣的。比如，有些公司從戰略-績效-激勵入手，有些公司是從戰略-流程-人才入手，把幾個要素連成了邏輯自洽的小閉環。甚至，有些公司就是戰略+關鍵任務+人才。
戰略協同及績效管理系統是個高價值的組織工作。戰略協同、戰略溝通，與戰略生成同等重要。
人才方面：
能否引入一批“領軍人才”是關鍵。領軍人才要“自帶戰術體系”。
這個階段獲取的人才是否具有建立機制、發展人才的能力，這將直接影響到公司是否可能高質量發展。
總部/中后臺開始出現，公司里有了風格明顯不同的“另一種人”。
此階段是形成有特色的“雇主品牌”的關鍵期。
為吸引人才，一般會采取高分位的薪酬策略。
不同職能之間的職業序列及等級的拉通也是這個階段經常要做的工作。
高管團隊方面：
創始人的自我迭代更新是個難點（人才審美、使命感/生命意義等），也是能否建立“真高管團隊”的關鍵。
逐漸要開始有戰略生成的方法論，而不僅是依靠創始人的直覺。
可能會涉及到第一代領導團隊向第二代領導團隊的轉化。
“真高管”要有發展人才的能力、沉淀組織能力的意識。
優秀的高管團隊已經開始有組織、文化方面的方法論。
三
單業務大公司組織工作的難點是匹配競爭戰略與運營戰略，關鍵杠桿是“系統”及“變革”。
運營戰略與競爭戰略匹配，形成獨特的、不易被復制的競爭力。
關鍵考驗是：外部環境變化時，領導層是否可以迅速迭代業務戰略（包括了發展戰略、競爭戰略、運營戰略），并進行系統變革。
為了支持下一階段的業務戰略，選擇哪些組織系統、子系統作為關鍵變革點？組織系統間需要形成咬合及匹配。
人才方面：
此階段，必須已經建立起高效的人才選育用留系統，其核心功能是：“有競爭力的中層、高層人才源源不斷地產生”。
在此階段，必須要有強大而且有特色的雇主品牌，現金薪酬競爭力水平可以略有下調。
是否保持繼續從外部吸引中高端人才的能力是個重要選擇。
如何激勵和保留那些有創業精神的中基層高潛人員是個關鍵挑戰。
高管團隊方面：
創始人有可能已經不是CEO。創始人與非創始人CEO之間的協作是個關鍵挑戰。
創始人、CEO、高管團隊如何保持危機感及行業洞察是個關鍵挑戰。
除了戰略生成的方法論之外，高管團隊也得有組織、文化、變革方面的方法論。
“真高管團隊”必須有發展組織/推動變革的能力：定期的組織評估，清醒認知公司的優勢及不足；主動發起和管理系統級變革。
稱得上是高管的人數已經很多，高管團隊的團隊感會下降，管理不好的話會逐漸變成“高管會議群”。如何在20-30人的高管規模下有效決策成為挑戰。高管團隊的決策機制需要有意的設計。
四
單業務大公司下有P&L責任的區域分公司組織工作的難點是通過運營策略的迭代創新來支持不斷調整的競爭戰略。
如何根據區域分公司所在市場的具體情況制定相應的競爭戰略？
如何平衡公司級競爭戰略與本區域的競爭環境？
如何在公司統一的運營戰略及體系之下，做階段性的組合、迭代、創新來支持階段性競爭戰略？
人才方面：
相對成熟的區域分公司，有競爭力的中層人才要實現自給自足。
如何保護有創業精神的人才不在中基層被扼殺？
是否能夠不斷從外部吸引人才？包括從其它區域分公司。
高管團隊方面：
區域分公司的高管團隊生成本區域競爭戰略的能力很關鍵。
區域分公司的高管團隊首先是個管理團隊還是具有創業精神的“真高管團隊”？
區域公司的一號位的創業精神是個關鍵變量。
高管團隊中各職能負責人之間的協同能力很關鍵。
五
集團化公司組織工作的關鍵是解決集團與事業部在戰略及經營管理方面的責權問題，關鍵杠桿是“組織治理”。
集團化公司總部如何定位？集團總部在事業部業務戰略方面參與多少？
事業部如何定位？只是管運營，還是實現“自閉環經營管理”？事業部的業務戰略誰負責？事業部有多少組織權？
整個集團化公司，是由共同使命、共同愿景，還是共同價值觀來統領？
如何避免第一曲線的總部直接變成了集團化公司的總部？
如何從現有大事業部中劃分出新的事業部？
人才方面：
不僅要產生偏“將才”的“真高管”，還要產生偏“帥才”的“真高管”，去承擔事業部一號位的職責。
不同事業部的情況不一樣（行業、新老、大小、發展階段等），是否允許各事業部有不同（或略有不同）的人才選用育留系統？
人才在不同事業部、集團總部之間如何流動？整個集團要不要在人才選育用留系統上做部分統一（比如統一的領導力定義）。
高管團隊方面：
集團高管團隊如何定位？集團公司高管團隊管什么？哪些人進入集團高管團隊？只是個信息溝通團隊，還是個經營管理團隊？
對集團級高管如何進行績效管理是個難點。比如，對總部高管和事業部高管的績效管理理念及機制是否有所區分？
集團高管團隊的決策機制也需要有意設計。比如，成立若干委員會（投資委員會、戰略委員會、組織委員會、產品委員會、技術委員會等）。
整個集團公司，在哪些方面有共同的方法論？比如，在戰略生成方面，在打造“真高管團隊”方面。
集團總部高管與各事業部之間的高管如何流動？
六
集團化公司下事業部組織工作的難點在于實現本事業部戰略-組織的閉環，實現責、權、能力、激勵的匹配。
事業部在發展戰略、競爭戰略方面有多大責任和權限。誰承擔“行業洞察”這個關鍵責任？集團總部還是事業部？
對于影響事業部的集團級組織問題（比如把第一曲線的很多做法不假思索地復制到其他事業部），事業部如何舉手，如何化問題為議題？
根據事業部發展階段的不同，可以類比單業務小公司、單業務中等規模公司、單業務大公司的共性組織挑戰及規律。
人才方面：
集團公司如果有成型的人才選育用留系統，在本事業部是否需要復制？還是要打造一個適合自己的人才系統？
事業部是否有符合自己行業及發展階段的領導力、中基層人員標準。
其它方面，與單業務中等規模公司的挑戰有些類似。
高管團隊方面：
這個事業部是否有“真高管團隊”？還只是個管理團隊。事業部是否有“真高管團隊”是發展和競爭的關鍵。
向集團公司“舉手”，將組織治理問題上升為議題，這是個挑戰。
如何保持高管團隊對于事業部所在行業的長期承諾、深入洞察是個關鍵（比如有些公司會采取任期制）。
其它方面，與單業務中等規模公司的挑戰有些類似。
七
總部組織工作的難點在于總部如何定位，關鍵杠桿是“人才”。
總部分為兩種：集團化公司的總部，單業務大公司的總部。
從公司整體、中長期來看，要塑造哪些戰略性組織能力&文化？
總部如何定位？要對哪些公司級的戰略性組織能力&文化負責？
總部如何推進集團級重點改進項目？用什么樣的機制？
總部與事業部之間的決策機制如何設置？如何平衡服務、賦能、監督？
人才方面：
總部人員的能力水平比決策機制更加重要。即使有完善的決策機制，如果總部人員的能力不夠，也無法做出高效的決策。
總部職能一號位的策略能力及全局視角經常會成為瓶頸。
總部職能人員在“橫向推動力”方面普遍存在短板。橫向推動力包含立項能力、項目管理能力、變革管理能力等。
如何從前臺業務中選拔有職能工作潛力的人員到總部工作？這是提高總部效能的一個重要手段。
高管團隊方面：
總部職能高管之間如何進行目標協同？
如何對總部職能高管進行績效管理是關鍵。比如職能高管的績效與公司一號位的績效是什么關系？對職能高管進行績效評價考慮哪些方面？
總部職能高管+CEO是一個工作團隊，還是一個會議群？如何與事業部、區域分公司的業務高管們協同？
八
單業務大公司、集團化公司某職能體系組織工作的關鍵是“職能策略”，關鍵杠桿是“職能組織設計”。
職能策略：職能的定位如何？要承擔哪些公司級、系統級的職責？要建立哪些關鍵組織能力以支持公司目標及戰略。
職能組織工作的關鍵杠桿是“職能組織設計”：任務-結構/決策-人才-信息/數據-激勵之間的協同：本職能的階段性關鍵任務是什么？本職能的結構及決策權限如何設計；需要什么樣的人才及關鍵能力？信息/數據系統如何設計；關鍵衡量指標（KPI/KPA）如何界定？激勵機制如何匹配等。
職能對于業務中高管的賦能能力也是關鍵。
職能要善于“化專業為產品”，即管理產品化。
人才方面：
職能人才標準：專業能力、職能素質、通用素質如何配比？
本職能人員如何劃分序列、等級，如何績效評價、晉升、調配？
本職能人員與公司其他部門如何流動？
需要通過職能策略及知識積累不斷降低對個人的要求。
高管團隊方面：
職能高管團隊是通過職能策略連接起來的團隊。專業能力是基礎，但是沒有職能策略只會事倍功半、越做越累。
需要保持對外部最佳實踐的敏銳，不斷提高職能專業競爭力。
職能高管團隊是否有共同的專業方法論是團隊凝聚力的關鍵。
以上就簡單描述了這八種公司發展階段中的一些通用組織挑戰和規律。
作者丨房晟陶
來源丨首席組織官（ID：COO-STRATEGY）
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房晟陶
首席組織官
2023-05-24
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