1988年，任正非等人走投無路，湊齊2萬元?jiǎng)?chuàng)業(yè)，誤打誤撞，開啟了從民宅中的一段傳奇。30余年間，除去2002年受全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和港灣網(wǎng)絡(luò)的影響，營收略有回落，華為長期保持高速成長，2018年，營收沖破1000億美元，2019年，面臨美國的強(qiáng)力打壓，逆勢增長19.1%，高達(dá)8588億人民幣，2020、2021年雖然有所下調(diào)，但10000億已近在咫尺。
華為為何這么成功？任正非說“華為的成功，從很大程度上講就是人力資源的成功”。《華為基本法》也立場堅(jiān)定的提出“我們重申，人力資本增值的目標(biāo)，優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)”。但是任正非還說過“人才并非華為的核心競爭力，管理人才的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，今天，我們來探究一下華為人力資源管理的核心奧秘。
01 承認(rèn)和重視人力資本的價(jià)值 與知識分子共創(chuàng)共享
任正非于知識分子家庭出身，在成立華為時(shí)，就強(qiáng)調(diào)人才的儲備和培養(yǎng)，1996年，華為開啟掠奪式人才招聘策略，成為國內(nèi)最早大量雇傭知識分子的企業(yè)。
任正非認(rèn)為“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可依賴的自然資源，只有在人的頭腦中開采出大油田、大森林、大煤礦。”
認(rèn)可和注重人力資本的價(jià)值，華為不僅僅是這樣講的，同樣也這樣做的。前華為副總裁劉平回顧，在1993年剛加入華為，工資就是1500，因?yàn)楸憩F(xiàn)優(yōu)異，第二個(gè)月漲到2600，一年后工資漲到6000元。而在此之前，上海交大工作八年的工資僅為500元。
錢給到位了，工資最高的時(shí)候，成本最低，不是人才也成了人才。認(rèn)可知本，重視人才，愿意花錢，是華為人力資源管理的底層邏輯和致勝法寶。為了實(shí)踐“增值人力資本的目標(biāo)，優(yōu)先于增值財(cái)務(wù)資本的目標(biāo)” ，華為推行了內(nèi)部員工持股計(jì)劃，使人力資本參與企業(yè)利潤分享，獲得持續(xù)的發(fā)展紅利。
華為首次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念是在1990年，當(dāng)時(shí)每股價(jià)格為1元，拿稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。當(dāng)時(shí)由工資、獎(jiǎng)金和股票分紅組成華為員工的薪酬，大概比例為1：1：1，股票派發(fā)是依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素，一般用年度獎(jiǎng)金為員工購買。當(dāng)時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)新員工年度獎(jiǎng)金不夠派發(fā)股票，公司就幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)，員工笑言“干得越好，欠公司錢越多”。
內(nèi)部股權(quán)融資，既緩解了華為高成長過程中的資金吃緊問題，又鞏固了員工的認(rèn)同感，拿未來的預(yù)期招攬和集聚了高素質(zhì)人才隊(duì)伍。
1997年，華為推出持股分紅機(jī)制，實(shí)現(xiàn)股權(quán)改造，離開華為的員工，企業(yè)要回收股權(quán)，收回的股份華為再分配給新人，實(shí)行“坐車人”和“拉車人”的股權(quán)置換，平衡財(cái)務(wù)資本和人力資本的價(jià)值。
2001年，在第一個(gè)發(fā)展歷史上的冬天，華為推行“虛擬受限股”的期權(quán)改革，員工被公司授予一種虛擬的股票，員工可以獲得一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但所有權(quán)和表決權(quán)是沒有的，轉(zhuǎn)讓和出售都不行，離開企業(yè)時(shí)失效，真正踐行了“共創(chuàng)才能共享”的理念。
2008年，新一輪股權(quán)激勵(lì)措施“飽和配股”被華為啟動，每股4.04元，年利率逾6%，波及到所有在華為工作時(shí)間一年以上的員工。
2011年，股權(quán)激勵(lì)從真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)為虛擬股權(quán)，華為正式實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，后來又采用基于現(xiàn)金的利潤分享制“，每年股東只能獲取利潤的25%，75%由當(dāng)年創(chuàng)造價(jià)值的人通過獎(jiǎng)金獲得”。
截止2019年，華為任正非個(gè)人占股僅1.04%，而通過工會參與員工持股計(jì)劃人數(shù)為104572人。認(rèn)可和注重人力資本，給知識分子飽和配股，共享共創(chuàng)，華為的成功，是十九萬華為人的成功，不僅是任正非的成功。（參閱：華為員工激勵(lì)體系詳解）
02 決策體制創(chuàng)新 讓高管始終充滿使命感和危機(jī)感
任正非講“我們像飛馳在草原上的雙翼神馬，我們前進(jìn)的步伐沒有什么能阻擋，只有我們內(nèi)部的懈怠與腐敗，堡壘大都從內(nèi)部被攻破”。
2004年，在咨詢公司的建議下，華為推行了輪值COO制，COO由七位常務(wù)副總輪流擔(dān)任，每半年為一次輪值，負(fù)責(zé)推動決策議題并主持經(jīng)營決策會議。輪值COO制，讓任正非變成“頭腦越來越發(fā)達(dá)，四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖，幾乎遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，從而擺脫事務(wù)層面，能夠更加清醒的判斷華為未來的戰(zhàn)略方向。（參閱：華為輪值制：只因任正非不愿意擔(dān)任EMT主席）
2012年，華為的輪值CEO制度開始推行，7個(gè)常務(wù)董事組成EMT（(Executive Management Team)）管理團(tuán)隊(duì)，主責(zé)日常經(jīng)營管理，7個(gè)人中3位是輪值主席，每人半年輪值一次（人力資源委員會、業(yè)務(wù)決策委員會、財(cái)經(jīng)委員會）。（參閱：華為的輪值CEO與春秋戰(zhàn)國）
輪值CEO制推進(jìn)了決策體系的動態(tài)均衡，當(dāng)上任輪值主席是激進(jìn)型，整個(gè)公司戰(zhàn)車隆隆，半年后穩(wěn)健性輪值主席主持，可以稍微換下風(fēng)格，而過于穩(wěn)健有可能影響發(fā)展，再后來的輪值主席可以繼續(xù)微調(diào)。輪值CEO模仿了美國的“政黨輪替制”和英國的“虛君共和制”，從體制上約束了山頭做大，凝聚了群體智慧，是實(shí)現(xiàn)了組織決策體制的“適度民主+適度集權(quán)”。
2018年，華為開始推行輪值董事長，董事會確定副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔(dān)任公司輪值董事長,繼續(xù)華為的集體領(lǐng)導(dǎo)制，六個(gè)月是輪值董事長輪值期，未來五年依次循環(huán)當(dāng)值。
千軍易得一將難求，企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動力源泉是基于企業(yè)家團(tuán)隊(duì)的使命追求與事業(yè)激情。輪值制度，錘煉了核心高管的領(lǐng)袖能力，充分體現(xiàn)了危機(jī)意識，還為提前培養(yǎng)了未來的接班人。
2005年，為了防范腐敗，華為煞費(fèi)苦心，任正非犀利地發(fā)現(xiàn)華為最大風(fēng)險(xiǎn)來源于公司內(nèi)部，干部必須確保自律廉潔， 2007年《EMT團(tuán)隊(duì)宣言》要求，在此后的兩年內(nèi)從EMT團(tuán)隊(duì)成員到所有中高層，要求申報(bào)與清理與供應(yīng)商的關(guān)聯(lián)關(guān)系，按制度化宣言方式，對照檢查、自查自糾，并接受全體員工的監(jiān)督。（參閱：華為舉行2019年干部工作作風(fēng)自律宣誓）
從2008年開始每年舉辦一次宣誓大會，此種形式固化到現(xiàn)在，十年有余了。
03 高效協(xié)同的組織平臺 打大仗，打硬仗，打勝仗
華為有四個(gè)階段的組織歷程，分別為簡單結(jié)構(gòu)、直線職能制、矩陣式、平臺型。1995年，為了解決管理混亂、成本浪費(fèi)、問題頻出、四處救火的組織現(xiàn)狀，華為實(shí)行矩陣式管理。
《華為基本法》指出“公司的基本組織結(jié)構(gòu)是一種二維結(jié)構(gòu)，遵循戰(zhàn)略性事業(yè)部劃分的事業(yè)部和地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔(dān)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務(wù)的職責(zé)；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營，事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔(dān)實(shí)際利潤責(zé)任”。
矩陣式管理模式下，華為設(shè)立銷售中心在全球各區(qū)域，以產(chǎn)品線建立行銷系統(tǒng)，以區(qū)域建立營銷系統(tǒng)，配合細(xì)分的行業(yè)客戶，創(chuàng)建的銷售組織模式是產(chǎn)品+客戶+區(qū)域的多維矩陣式，矩陣式能夠是權(quán)力下沉，決策前移，資源前置，讓華為打贏“班長的戰(zhàn)爭”。矩陣式運(yùn)作協(xié)同作戰(zhàn)除外，華為還持續(xù)強(qiáng)化平臺賦能職能。
2010年，華為從單核向多核架構(gòu)轉(zhuǎn)變，分別是運(yùn)營商BG、企業(yè)BG、終端BG和其他BG，2011年，在組織層面拆分了研究和開發(fā)職能，成立2012實(shí)驗(yàn)室，各BG下面有產(chǎn)品線，例如運(yùn)營商BG下有無線產(chǎn)品線、固網(wǎng)產(chǎn)品線等。同時(shí)還有幾個(gè)支撐平臺，服務(wù)、供應(yīng)鏈、華為機(jī)器、華為內(nèi)服，平臺叫服務(wù)BG或Sub BG，支撐三個(gè)業(yè)務(wù)BG。
華為800億到1000億美元的規(guī)模本以為可以適應(yīng)這次改革，結(jié)果不到一年，就開始暴露問題了。各BG都在講故事，要投資，要資源，擴(kuò)張欲望很強(qiáng)，但是各業(yè)務(wù)BG之間，不能共享開發(fā)資源，嚴(yán)重重復(fù)造輪子，造成極大分散公司資源。
更為嚴(yán)峻的是，削弱了市場主維度，各BG都希望直接進(jìn)入市場，造成區(qū)域內(nèi)打架，持續(xù)內(nèi)耗。2014年，華為進(jìn)行市場體系定位區(qū)域?yàn)橹鞯慕M織變革，對所有區(qū)域內(nèi)銷售組織管理工作負(fù)責(zé)，包括客戶和產(chǎn)品兩個(gè)維度。運(yùn)營商和企業(yè)BG研發(fā)組織重新回歸產(chǎn)品和解決方案體系，BG專門負(fù)責(zé)市場經(jīng)營的組織，只有marketing職能。
至此，華為研究大平臺、開發(fā)大平臺、市場大平臺、銷售大平臺、職能大平臺，返回源于功能的大平臺策略，構(gòu)造了典型的平臺+集成經(jīng)營體+前端鐵三角的平臺型組織模式。組織平臺得到高效協(xié)同，華為“前端鐵三角-中端重裝旅-后端大平臺”的市場運(yùn)作模式就能迅速的尋找市場機(jī)會，挖掘客戶需求。
04 以客戶為中心 把組織建在流程上
在2009年華為銷服體系奮斗頒獎(jiǎng)大會上，任正非提出“誰來呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人來決策”，“為了目標(biāo)而打破功能壁壘就是鐵三角的核心，構(gòu)建以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式”。
2014年5月15日，時(shí)任華為輪值CEO郭平的一篇講話《以項(xiàng)目為中心，促進(jìn)公司長期有效增長》被刊登在第276期《華為人》頭版頭條，郭平把眼鏡蛇比作華為未來的管理體系，頭部靈活轉(zhuǎn)動，一旦覺察目標(biāo)，可以前后左右或垂直發(fā)起攻擊，整個(gè)身體十分敏捷的行動。環(huán)環(huán)相扣的骨骼系統(tǒng)，轉(zhuǎn)動靈活，保證在發(fā)起進(jìn)攻時(shí)提供頭部強(qiáng)大的支撐。
華為前端的項(xiàng)目經(jīng)營團(tuán)隊(duì)就是眼鏡蛇的頭部，靈活運(yùn)轉(zhuǎn)的骨骼系統(tǒng)就是為了支持尋找機(jī)會，是管理支撐系統(tǒng)，也是華為未來管理體系的基礎(chǔ)框架。依照這個(gè)理念，華為構(gòu)建了一級流程有16條，從L1流程分解至L6流程，子流程成千上萬條，讓華為形成了一個(gè)不依賴于個(gè)人的自我運(yùn)行系統(tǒng)。
1998年，華為在IBM幫助下開始了IPD流程優(yōu)化，沿用4R和RACI分析工具，梳理與構(gòu)建了一條條的流程，在一級組織架構(gòu)之下，二級組織匹配L1-L2流程，三級以下組織匹配L3-L4流程，遵循主干流程確定組織結(jié)構(gòu)，依照流程來分配權(quán)力、資源和責(zé)任，當(dāng)組織與流程不匹配時(shí)，調(diào)整組織以適應(yīng)流程。
崗位和職責(zé)則針對匹配L5-L6流程，依據(jù)流程對崗位進(jìn)行授權(quán)，建立《流程角色權(quán)力表》、《角色崗位匹配表》、《崗位人員匹配表》，這種基于流程梳理和優(yōu)化組織的方式，華為稱為流程化組織。
流程化組織，是拉通端對端流程，破解內(nèi)部職能壁壘，直面客戶需求，組織運(yùn)行從“幾”字形升級為“一”字形運(yùn)行。組織遵循端對端的流程，分配權(quán)力、資源以及責(zé)任。在華為，任何組織和崗位要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，只有在流程中才是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，才能獲得回報(bào)和成長機(jī)會。
華為升級為流程化組織后，平臺賦能效果突顯，依靠流程使矩陣式運(yùn)行更為高效，讓以管控定位機(jī)關(guān)、職能部門的變成了服務(wù)型，隨時(shí)專業(yè)化服務(wù)一線和業(yè)務(wù)部門的需求。而一線業(yè)務(wù)部門瞄準(zhǔn)客戶，呼喚炮火，帶動后方組織，舉華為之力，提供客戶服務(wù)和價(jià)值，防止“前方吃緊，后方緊吃”。
端對端的流程化組織推崇流程權(quán)威，而不是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，權(quán)力分中有集。獨(dú)立運(yùn)行各業(yè)務(wù)流程，以客戶服務(wù)為基礎(chǔ)，實(shí)行系統(tǒng)化、集成化的能力管理系統(tǒng)。而連續(xù)無斷點(diǎn)的流程，讓所有人關(guān)注整體目標(biāo)和客戶需求的實(shí)現(xiàn)，從而跳出部門墻。（參閱：華為流程化組織建設(shè)）
學(xué)華為的以客戶為中心，學(xué)得就是以客戶需求視角建設(shè)和優(yōu)化流程，流程驅(qū)動，IT支撐，組織適配，業(yè)務(wù)信息及部門角色權(quán)利透明，端對端服務(wù)端對端管理，客戶從需求提出到需求滿足的一站式快速服務(wù)，就是以客戶為中心。
05 干部管理讓干部 能征善戰(zhàn)、敢想敢拼
“確定政治路線之后，決定因素就是干部”，從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗是最大的危機(jī)；干部責(zé)任感缺失，怯擔(dān)責(zé)，不履責(zé)，不作為，官僚主義，遠(yuǎn)離市場與客戶是最大的威脅；干部不學(xué)習(xí)，職業(yè)能力之后，領(lǐng)導(dǎo)立足，難以自我超越是最大的挑戰(zhàn)。
在華為，干部不僅是業(yè)務(wù)能手和人際大師，而且是效能專家、文化鼓手、人才導(dǎo)師和組織粘合劑。任正非先后對干部的使用問題有大量的論述，歸納總結(jié)，大致如下：
不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔，都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人。干部不是培養(yǎng)出來的是打出來，選拔干部是為了攻山頭，不是為了好看。那種只會進(jìn)行原則管理，從不貼近事件的人，只說不做，只會做表面文章的人，不能得到提拔和重用。
對中高級主管推行輪值政策。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。猛將必來源于卒伍，宰相必源自州郡，沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的干部華為將把他們調(diào)整到科級以下去。
只有強(qiáng)烈的進(jìn)取精神與敬業(yè)精神，有干勁的人才能進(jìn)入高層，要調(diào)整沒有敬業(yè)精神的高級干部職位。任何一個(gè)干部，不管是與自己意見一致的人或者與自己意見不一致的人都必須團(tuán)結(jié)，做不到就談不上接班人，成為高級干部就永遠(yuǎn)不會；用人所長，不求全責(zé)備，做領(lǐng)袖的人不能有潔癖。堅(jiān)持從成功隊(duì)伍中選拔干部，從有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人中選拔干部。
華為還推崇干部使用和選拔的“三鼓勵(lì)，三優(yōu)先，三權(quán)分立”的“三三三”原則。
三鼓勵(lì)：鼓勵(lì)機(jī)關(guān)干部到一線，特別是海外艱苦地區(qū)一線工作，向一線傾斜獎(jiǎng)勵(lì)，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜獎(jiǎng)勵(lì)；鼓勵(lì)專家性人才進(jìn)入業(yè)務(wù)專家和技術(shù)職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵(lì)干部向職業(yè)化、國際化轉(zhuǎn)變。
三優(yōu)先：優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)和成功實(shí)踐中選拔干部；優(yōu)先從一線，主攻戰(zhàn)場和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先在決定長遠(yuǎn)發(fā)展公司的關(guān)鍵事件中選拔干部。
三權(quán)分立：日常直接管轄的組織的AT來行使建議權(quán)與建議否決權(quán)；華為大學(xué)和建議權(quán)組織的上級部門行使評議權(quán)和審核權(quán)；黨委行使否決權(quán)和彈劾權(quán)。
選拔、任用和管理做好還不夠，為了讓干部能上能下，華為還推行“任期制”和“末位淘汰制”。在華為，終身制的干部是沒有的，任期屆滿，要通過自己的述職報(bào)告和下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議，不合格者，不能再任，高級干部也不例外。同時(shí)，堅(jiān)持不懈的推行末位淘汰，不合格干部在每個(gè)層級淘汰率達(dá)到5%-10%。
華為的干部管理體系，以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為引擎，以干部標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)繩，基于AT運(yùn)作，基于后備干部總隊(duì)，利用資源池管理、任用管理和在崗管理等三個(gè)環(huán)節(jié)，達(dá)到干部的選拔、任用、評價(jià)、發(fā)展和監(jiān)察，提供業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展所需的合格干部。干部也會松懈，干部管理機(jī)制，可以驅(qū)動干部持續(xù)拼搏，堅(jiān)持奮斗，能征善戰(zhàn)，敢想敢拼。
06 獲取分享制 真正區(qū)分拉車人和坐車人
在華為，不講“分獎(jiǎng)金”，只講“賺工資”，每個(gè)部門每個(gè)員工都清楚自己完成哪些目標(biāo)可以獲得獎(jiǎng)金，自己多拿獎(jiǎng)金要做什么事情，華為把這種機(jī)制被稱作獲取分享制。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬分配理念中，員工勞動所得由成本或費(fèi)用構(gòu)成，股東分配資本所得。勞動投入主要通過對標(biāo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來確定薪酬回報(bào)的標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)構(gòu)，資本投入主要通過稅后利潤分享來獲得收益。
在華為，公司價(jià)值分配的基礎(chǔ)是勞動和資本的合伙制，分配方式中資本投入所得（指虛擬受限股收入）與勞動所得（包括TUP/工資/獎(jiǎng)金/福利等收入）的比例為1:3，讓坐車的人永遠(yuǎn)比拉車的人拿得少，那么華為發(fā)展的車就會越跑越快，就有了“永動機(jī)”，華為有了這樣的分配機(jī)制，優(yōu)秀人員都看到，愿意進(jìn)來，愿意奮斗。
在獲取分享理念下，華為多BG采取分灶吃飯和戰(zhàn)略投入結(jié)合的模式發(fā)放薪酬包。
華為業(yè)務(wù)單元的薪酬包由五個(gè)部分構(gòu)成：工資性薪酬包：包括日常運(yùn)營、戰(zhàn)略薪酬包；獎(jiǎng)金包：包括戰(zhàn)略/土壤肥力、經(jīng)營獎(jiǎng)金包；推薦閱讀：華為是如何做績效考核分配，又是如何做激勵(lì)晉級機(jī)制了？
戰(zhàn)略糧食包由集團(tuán)授予的。日常運(yùn)營薪酬包，是依照歷史基數(shù)確定的固定額度薪酬，實(shí)行節(jié)約歸己的機(jī)制，人均效能提升產(chǎn)生的節(jié)約，可以轉(zhuǎn)換為當(dāng)年的經(jīng)營性獎(jiǎng)金。戰(zhàn)略薪酬包，主要用于BG投入未來業(yè)務(wù)的競爭力，是必須花掉的當(dāng)期薪酬，戰(zhàn)略性人才儲備和投入是必要做的，節(jié)約不歸己，定期清零。
戰(zhàn)略/土壤肥力獎(jiǎng)金包，提取總獎(jiǎng)金包10%-15%比例，掛鉤考核指標(biāo)中土壤肥力考核要求，引導(dǎo)各BG自身對于中長期業(yè)務(wù)發(fā)展做基礎(chǔ)性投入。經(jīng)營獎(jiǎng)金包則按照比例提取TUP前貢獻(xiàn)利潤。提取標(biāo)準(zhǔn)由不同的BG有所不同（產(chǎn)品線貢獻(xiàn)獎(jiǎng)金=貢獻(xiàn)毛利*APL，消費(fèi)者BG獎(jiǎng)金=貢獻(xiàn)毛利*BPL）。
集團(tuán)參照不同單元的發(fā)展需求，支配一定的戰(zhàn)略獎(jiǎng)金包或支配一定的戰(zhàn)略投入獎(jiǎng)金補(bǔ)償，保障投入中長期組織資源，確保實(shí)現(xiàn)中長期企業(yè)的競爭力。
在華為，既有建立長期面向未來的戰(zhàn)略獎(jiǎng)金機(jī)制，又有短期“自下而上”的獎(jiǎng)金生成機(jī)制，長短期結(jié)合，促進(jìn)為未來戰(zhàn)略目標(biāo)與當(dāng)期業(yè)務(wù)投入達(dá)成建立主觀能動性。規(guī)則清晰，多得多勞，上不封頂，這種“合伙制”下的獎(jiǎng)金分配機(jī)制，讓想干事業(yè)的奮斗者充滿了的動力。
07 文化凝聚人心 激發(fā)華為人奮斗的力量
任正非經(jīng)常謙虛的講“我不懂管理，不懂技術(shù)，也不懂財(cái)務(wù)，我就提了一桶漿糊，黏結(jié)十八萬員工在一起，使他們努力沖鋒”。華為的價(jià)值觀和企業(yè)文化就是這個(gè)“漿糊”。華為經(jīng)歷了三次大文化的變革，《華為基本法》、《天道酬勤》和《人力資源管理綱要2.0》。
1996年，快速擴(kuò)張的通訊市場，使華為進(jìn)入高速成長期，系統(tǒng)性的組織問題也浮出水面，十分突出問題是營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)與人員管理，甚至“鳥同豬講”和“雞同鴨腳”的怪相出現(xiàn)在內(nèi)部。任總萌發(fā)了編寫一部《華為基本法》的念頭。
歷時(shí)3年時(shí)間，從開始籌備到最終定稿，前后10次刪改基本法。《華為基本法》凝聚了華為人的共識，奠定了未來成長的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，可以說，有了《華為基本法》，才有了華為的今天。而著名的“以客戶為中心，以奮斗者為本”，出自華為的第二次文化大激蕩：《天道酬勤》。
胡新宇“過勞死”事件，在2006年掀起了不大不小的社會波瀾，從懷疑“過勞死”，到質(zhì)問華為的加班文化、床墊文化、狼性文化等，內(nèi)部績效考核和企業(yè)文化也受到懷疑，甚至華為的負(fù)面情況被有的員工通過郵件等各種形式向外部傳播，各種內(nèi)幕被爆料，華為人引以為傲的艱苦奮斗價(jià)值觀，推上了風(fēng)口浪尖。
外部的指責(zé)，內(nèi)部出現(xiàn)了懷疑，為了將華為人的信念不動搖，任正非倡導(dǎo)“把壞事變成好事，真正編寫一篇史詩般、綱領(lǐng)性的文章，促使華為長期穩(wěn)定發(fā)展”，《天道酬勤》兩周時(shí)間十余人八易其稿，由副總裁帶頭，在華為發(fā)展史上，僅次于《華為基本法》。
文章開門見山：“為什么華為能活到今天？將來活下去靠什么？”
第一部分：華為不奮斗，沒有出路；
第二部分：華為是公司高層管理團(tuán)隊(duì)和全體員工的共同付出和艱苦奮斗成就；
第三部分：華為存在的唯一理由是虔誠地服務(wù)客戶；
第四部分：天道酬勤，勞動來創(chuàng)造出幸福的生活；
第五部分：戒驕戒躁，堅(jiān)持艱苦奮斗。
《天道酬勤》準(zhǔn)確詮釋了“什么是華為”和“為什么是華為”，是深陷輿論中華為的艱辛的自救，是華為危機(jī)時(shí)刻的圓滿的自我身份證明，是再升華華為的核心價(jià)值觀。
對于奮斗者華為有精確的界定，簽訂奮斗者協(xié)議是形式，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗精神，自我驅(qū)動，共享價(jià)值觀，團(tuán)隊(duì)合作，群體奮斗就是內(nèi)涵；奮斗者的典型特征是有能力、有貢獻(xiàn)、有業(yè)績,績效卓越；講奉獻(xiàn)，付出多，敢擔(dān)責(zé)，不斷挑戰(zhàn)高績效目標(biāo)：能力發(fā)展、創(chuàng)新精神、自我批判、自我超越等等。
聚焦奮斗者，華為建立了對應(yīng)的機(jī)制，以價(jià)值創(chuàng)造和貢獻(xiàn)者為基礎(chǔ)，奮斗者獲取回報(bào)；向奮斗者傾斜機(jī)會和待遇；準(zhǔn)確科學(xué)的評價(jià)體系甄選奮斗者；讓奮斗者在競爭和淘汱機(jī)制中脫穎而出，讓懶人、庸人、占著位子不作為，不創(chuàng)造價(jià)值的人在競爭和淘汱機(jī)制中出局: 容錯(cuò)機(jī)制，包容、開放的文化;包容有缺點(diǎn)有個(gè)性的創(chuàng)新者和奮斗者,但不包容無能和惰怠。
很多企業(yè)都是口號性的文化，華為往實(shí)處落地虛的文化。文化專屬管理機(jī)制有奮斗者申請書、勞動態(tài)度評價(jià)、員工16條軍規(guī)、干部九條、干部宣誓大會、榮譽(yù)體系建設(shè)、自我批判機(jī)制、道德遵從委員會等，日常的干部管理、薪酬管理、績效管理、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)管理等機(jī)制中也落實(shí)了將價(jià)值觀。
可以說，奮斗者造就了今天的華為，奮斗者層出不窮，英雄倍出依賴于奮斗者機(jī)制。
08 以奮斗者為本 超額回報(bào)激發(fā)人才潛能
人性大師的任正非，既有文化的召喚，也有實(shí)在的利誘，讓十幾萬員工可以持續(xù)著火熱的激情、欲望與奮斗精神，維持著充沛的戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力，撇開奮斗者文化，還有實(shí)實(shí)在在的真金白銀。
任正非說，最前面跑的人，就可獲得“二兩大煙土”，他擬定的華為重點(diǎn)人才團(tuán)隊(duì)口號是：發(fā)財(cái)升官，請來戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。
任正非說，就是要激發(fā)基層員工渴望獎(jiǎng)金、股票、晉級、成功。他提出公司研發(fā)人員的家人，多去買奢侈品包包。而在創(chuàng)立華為初期，他就經(jīng)常給員工描繪一幅美好的場景：你們以后買房子一定要三室一廳或四室一廳的，有陽臺是最重要的，而且一定要大一點(diǎn)的陽臺，因?yàn)閷砦覀內(nèi)A為會分很多錢。錢多了用麻袋裝，往床底下塞容易返潮，這就要一個(gè)大一點(diǎn)的陽臺，用來曬曬太陽……
《華為基本法》第六十九條規(guī)定：在經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)期和事業(yè)發(fā)展良好的階段華為公司確保，員工的人均收入絕不低于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。有華為員工被記者采訪“為什么愿意奮斗？”，員工實(shí)在的回答“我們這種窮孩子沒有背景沒有基礎(chǔ)的，在華為，想出頭，必須靠奮斗”。
2019年，華為人均薪酬超過70萬，以19萬人計(jì)算，總支出1349億元，據(jù)打聽，華為目前超過兩萬員工，薪酬過百萬，超過兩千員工，年薪500萬以上，也有千余員工，1000萬以上。
任正非一直推崇，不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者必須獲得合理回報(bào)。華為有無數(shù)的雷鋒，無數(shù)的奮斗者，前赴后繼的英才對公司做出貢獻(xiàn)，靠的是有了超額回報(bào)的制度培養(yǎng)。
09 上下同欲 從戰(zhàn)略到落地的績效傳導(dǎo)體系
在華為，只有一條績效優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。組織績效管理要始終保證以客戶為中心，保持經(jīng)營要素與客戶價(jià)值主張的一致性。
在華為看來，華為工作的方向就是客戶的成功（收入增長、利潤增長、用戶增長、份額增長...），也是華為重要的組織績效管理指標(biāo)，而哪些重要指標(biāo)的關(guān)鍵活動承擔(dān)了客戶價(jià)值創(chuàng)造。
華為戰(zhàn)略績效傳導(dǎo)體系是以客戶為中心的，有三大主要法寶：BEM-OTB-PBC。
1、戰(zhàn)略解碼（BEM）
通過BLM來制定和分解華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用BEM系統(tǒng)，逐層邏輯解碼戰(zhàn)略，可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目被導(dǎo)出，并實(shí)施系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方式，確保戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
2、高績效組織建設(shè)（OTB）
從目標(biāo)、投入、過程三個(gè)維度，考慮如何優(yōu)化部門職責(zé)、明確部門戰(zhàn)略意圖，挖掘部門獨(dú)特價(jià)值，梳理部門重點(diǎn)工作，敲定部門責(zé)任矩陣，確定團(tuán)隊(duì)運(yùn)行規(guī)則等方式，達(dá)成目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行計(jì)劃的高度一致，創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)績效和組織氛圍，讓個(gè)人和團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)共同成長。
3、個(gè)人績效管理（PBC）
PBC，個(gè)人業(yè)績承諾，來自于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，以及目標(biāo)和工作層層分解，同時(shí)鼓勵(lì)每位員工持續(xù)完成有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，這種績效管理工具的本質(zhì)是圍繞業(yè)務(wù)來進(jìn)行的。
為適配績效管理變革的目的，由“業(yè)務(wù)目標(biāo)”、“價(jià)值觀和行為”、“個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）”三部分構(gòu)成了PBC，“組織和人員管理”部分還要增加到團(tuán)隊(duì)管理者。
業(yè)務(wù)目標(biāo)：考核周期內(nèi)要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和方向要描述清晰，根據(jù)崗位職責(zé)，充分溝通目標(biāo)期望達(dá)成的結(jié)果及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；
價(jià)值觀與行為：基于了解員工的前提，依靠員工個(gè)性制定。考察行為是重點(diǎn)，Do right things，Do things right；
IDP：依據(jù)員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的期望，主管予以指導(dǎo)、反饋和支持，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人提升與組織受益的雙贏。
PBC的制定中，在關(guān)鍵崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值觀與行為、員工個(gè)人成長計(jì)劃上，主管和員工應(yīng)溝通達(dá)成一致。制定PBC是達(dá)成共識的過程，一定要通過一對一溝通，協(xié)商制定的方法，讓員工有參與感，激發(fā)員工主動性、激發(fā)潛能的作用，因?yàn)闇贤ü沧R比PBC文字本身更重要。
通過BEM-OTB-PBC，使作戰(zhàn)方向讓每一位員工知道，打造文化，點(diǎn)燃員工作戰(zhàn)激情，通過利益，激發(fā)員工想打仗，打勝仗，配置員工的能力提升計(jì)劃，增強(qiáng)員工能打仗，會打仗。優(yōu)秀的企業(yè)就是這樣的人力資源管理體系。
10 尊重常識 打造職業(yè)化人才隊(duì)伍
華為引進(jìn)英國NVQ文秘職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系是在1998年，是最早的華為任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，隨后建立任職資格管理體系覆蓋全員。
華為經(jīng)過了三個(gè)階段的任職資格演變，關(guān)注行為規(guī)范化是第一階段，先試點(diǎn)秘書開展，規(guī)定了秘書的職責(zé)、素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)、績效、行為標(biāo)準(zhǔn)和必備知識等。在華為，秘書共有五個(gè)層級，分為助理類和基礎(chǔ)類，分別對應(yīng)初級秘書、中級秘書、高級秘書、初級行政助理、行政助理等級別。
有了秘書的經(jīng)驗(yàn)之后，開始推行第二階段的資格認(rèn)證，嘗試關(guān)注職位勝任能力及認(rèn)證結(jié)果的應(yīng)用，并在全公司范圍開始建立全面資格標(biāo)準(zhǔn)，比如有明確了對應(yīng)的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的高端的技術(shù)研發(fā)工程師，通用的會議秘書。
在固化標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證方法后，華為又開始任職資格與職位、薪酬、績效等體系的聯(lián)動推行。任正非說“培訓(xùn)工作很關(guān)鍵，它是落實(shí)公司戰(zhàn)略意圖，促進(jìn)管理進(jìn)步和培養(yǎng)干部的重要途徑，是華為公司通向未來、通向明天的重要道路”。職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的問題被任職資格管理體系化解，規(guī)定了員工“應(yīng)該做什么”，但基于實(shí)現(xiàn)，還要實(shí)施配套的培訓(xùn)策略。1999年，華為基于任職資格開始搭建培訓(xùn)體系，2005年，華為大學(xué)正式成立。
華為大學(xué)目前的培訓(xùn)體系由新員工培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、生產(chǎn)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)等六大類構(gòu)成，覆蓋了所有類型的員工，同時(shí)華為還在考核各級干部的重要指標(biāo)中增加了培訓(xùn)工作。
為了讓“職業(yè)化”觀念貫徹落地，甚至任正非明確規(guī)定了考核標(biāo)準(zhǔn)，比如考核文檔不合格，中央研究院不許進(jìn)，考核ISO9000不合格，制造系統(tǒng)工段長以上干部不能做。任職資格、流程清單、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)體系、考核指標(biāo)與升遷發(fā)展的多維組合，使從五湖四海來的優(yōu)秀人才，都轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)需要的“華為人”，這也是華為人才管理的法寶之一。
十大法寶不一定全面，華為就是值得我們不斷的探尋、求索和學(xué)習(xí)的企業(yè)寶藏。下一個(gè)華為，我們不一定要成為，但是我們可以堅(jiān)定地走在學(xué)習(xí)華為的路上。
來源丨藍(lán)血研究（lanxueyanjiu)
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藍(lán)血研究
2024-02-02
企業(yè)戰(zhàn)略
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