1988年，任正非等人走投無路，湊齊2萬元創(chuàng)業(yè)，誤打誤撞，開啟了從民宅中的一段傳奇。30余年間，除去2002年受全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅和港灣網(wǎng)絡的影響，營收略有回落，華為長期保持高速成長，2018年，營收沖破1000億美元，2019年，面臨美國的強力打壓，逆勢增長19.1%，高達8588億人民幣，2020、2021年雖然有所下調(diào)，但10000億已近在咫尺。
華為為何這么成功？任正非說“華為的成功，從很大程度上講就是人力資源的成功”。《華為基本法》也立場堅定的提出“我們重申，人力資本增值的目標，優(yōu)先于財務資本增值的目標”。但是任正非還說過“人才并非華為的核心競爭力，管理人才的能力才是企業(yè)的核心競爭力”，今天，我們來探究一下華為人力資源管理的核心奧秘。
01承認和重視人力資本的價值 與知識分子共創(chuàng)共享
任正非于知識分子家庭出身，在成立華為時，就強調(diào)人才的儲備和培養(yǎng)，1996年，華為開啟掠奪式人才招聘策略，成為國內(nèi)最早大量雇傭知識分子的企業(yè)。
任正非認為“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可依賴的自然資源，只有在人的頭腦中開采出大油田、大森林、大煤礦。”
認可和注重人力資本的價值，華為不僅僅是這樣講的，同樣也這樣做的。前華為副總裁劉平回顧，在1993年剛加入華為，工資就是1500，因為表現(xiàn)優(yōu)異，第二個月漲到2600，一年后工資漲到6000元。而在此之前，上海交大工作八年的工資僅為500元。
錢給到位了，工資最高的時候，成本最低，不是人才也成了人才。認可知本，重視人才，愿意花錢，是華為人力資源管理的底層邏輯和致勝法寶。為了實踐“增值人力資本的目標，優(yōu)先于增值財務資本的目標” ，華為推行了內(nèi)部員工持股計劃，使人力資本參與企業(yè)利潤分享，獲得持續(xù)的發(fā)展紅利。
華為首次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念是在1990年，當時每股價格為1元，拿稅后利潤的15%作為股權分紅。當時由工資、獎金和股票分紅組成華為員工的薪酬，大概比例為1：1：1，股票派發(fā)是依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素，一般用年度獎金為員工購買。當時經(jīng)常出現(xiàn)新員工年度獎金不夠派發(fā)股票，公司就幫助員工獲得銀行貸款購買股權，員工笑言“干得越好，欠公司錢越多”。
內(nèi)部股權融資，既緩解了華為高成長過程中的資金吃緊問題，又鞏固了員工的認同感，拿未來的預期招攬和集聚了高素質(zhì)人才隊伍。
1997年，華為推出持股分紅機制，實現(xiàn)股權改造，離開華為的員工，企業(yè)要回收股權，收回的股份華為再分配給新人，實行“坐車人”和“拉車人”的股權置換，平衡財務資本和人力資本的價值。
2001年，在第一個發(fā)展歷史上的冬天，華為推行“虛擬受限股”的期權改革，員工被公司授予一種虛擬的股票，員工可以獲得一定數(shù)量的分紅權和股價升值權，但所有權和表決權是沒有的，轉(zhuǎn)讓和出售都不行，離開企業(yè)時失效，真正踐行了“共創(chuàng)才能共享”的理念。
2008年，新一輪股權激勵措施“飽和配股”被華為啟動，每股4.04元，年利率逾6%，波及到所有在華為工作時間一年以上的員工。
2011年，股權激勵從真實股權轉(zhuǎn)為虛擬股權，華為正式實行股票期權計劃，后來又采用基于現(xiàn)金的利潤分享制“，每年股東只能獲取利潤的25%，75%由當年創(chuàng)造價值的人通過獎金獲得”。
截止2019年，華為任正非個人占股僅1.04%，而通過工會參與員工持股計劃人數(shù)為104572人。認可和注重人力資本，給知識分子飽和配股，共享共創(chuàng)，華為的成功，是十九萬華為人的成功，不僅是任正非的成功。（參閱：華為員工激勵體系詳解）
02決策體制創(chuàng)新 讓高管始終充滿使命感和危機感
任正非講“我們像飛馳在草原上的雙翼神馬，我們前進的步伐沒有什么能阻擋，只有我們內(nèi)部的懈怠與腐敗，堡壘大都從內(nèi)部被攻破”。
2004年，在咨詢公司的建議下，華為推行了輪值COO制，COO由七位常務副總輪流擔任，每半年為一次輪值，負責推動決策議題并主持經(jīng)營決策會議。輪值COO制，讓任正非變成“頭腦越來越發(fā)達，四肢越來越萎縮”的領袖，幾乎遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，從而擺脫事務層面，能夠更加清醒的判斷華為未來的戰(zhàn)略方向。（參閱：華為輪值制：只因任正非不愿意擔任EMT主席）
2012年，華為的輪值CEO制度開始推行，7個常務董事組成EMT（(Executive Management Team)）管理團隊，主責日常經(jīng)營管理，7個人中3位是輪值主席，每人半年輪值一次（人力資源委員會、業(yè)務決策委員會、財經(jīng)委員會）。（參閱：華為的輪值CEO與春秋戰(zhàn)國）
輪值CEO制推進了決策體系的動態(tài)均衡，當上任輪值主席是激進型，整個公司戰(zhàn)車隆隆，半年后穩(wěn)健性輪值主席主持，可以稍微換下風格，而過于穩(wěn)健有可能影響發(fā)展，再后來的輪值主席可以繼續(xù)微調(diào)。輪值CEO模仿了美國的“政黨輪替制”和英國的“虛君共和制”，從體制上約束了山頭做大，凝聚了群體智慧，是實現(xiàn)了組織決策體制的“適度民主+適度集權”。
2018年，華為開始推行輪值董事長，董事會確定副董事長郭平、徐直軍、胡厚崑擔任公司輪值董事長,繼續(xù)華為的集體領導制，六個月是輪值董事長輪值期，未來五年依次循環(huán)當值。
千軍易得一將難求，企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的不竭動力源泉是基于企業(yè)家團隊的使命追求與事業(yè)激情。輪值制度，錘煉了核心高管的領袖能力，充分體現(xiàn)了危機意識，還為提前培養(yǎng)了未來的接班人。
2005年，為了防范腐敗，華為煞費苦心，任正非犀利地發(fā)現(xiàn)華為最大風險來源于公司內(nèi)部，干部必須確保自律廉潔， 2007年《EMT團隊宣言》要求，在此后的兩年內(nèi)從EMT團隊成員到所有中高層，要求申報與清理與供應商的關聯(lián)關系，按制度化宣言方式，對照檢查、自查自糾，并接受全體員工的監(jiān)督。（參閱：華為舉行2019年干部工作作風自律宣誓）
從2008年開始每年舉辦一次宣誓大會，此種形式固化到現(xiàn)在，十年有余了。
03高效協(xié)同的組織平臺 打大仗，打硬仗，打勝仗
華為有四個階段的組織歷程，分別為簡單結構、直線職能制、矩陣式、平臺型。1995年，為了解決管理混亂、成本浪費、問題頻出、四處救火的組織現(xiàn)狀，華為實行矩陣式管理。
《華為基本法》指出“公司的基本組織結構是一種二維結構，遵循戰(zhàn)略性事業(yè)部劃分的事業(yè)部和地區(qū)劃分的地區(qū)公司。事業(yè)部在公司規(guī)定的經(jīng)營范圍內(nèi)承擔開發(fā)、生產(chǎn)、銷售和用戶服務的職責；地區(qū)公司在公司規(guī)定的區(qū)域市場內(nèi)有效利用公司的資源開展經(jīng)營，事業(yè)部和地區(qū)公司均為利潤中心，承擔實際利潤責任”。
矩陣式管理模式下，華為設立銷售中心在全球各區(qū)域，以產(chǎn)品線建立行銷系統(tǒng)，以區(qū)域建立營銷系統(tǒng)，配合細分的行業(yè)客戶，創(chuàng)建的銷售組織模式是產(chǎn)品+客戶+區(qū)域的多維矩陣式，矩陣式能夠是權力下沉，決策前移，資源前置，讓華為打贏“班長的戰(zhàn)爭”。矩陣式運作協(xié)同作戰(zhàn)除外，華為還持續(xù)強化平臺賦能職能。
2010年，華為從單核向多核架構轉(zhuǎn)變，分別是運營商BG、企業(yè)BG、終端BG和其他BG，2011年，在組織層面拆分了研究和開發(fā)職能，成立2012實驗室，各BG下面有產(chǎn)品線，例如運營商BG下有無線產(chǎn)品線、固網(wǎng)產(chǎn)品線等。同時還有幾個支撐平臺，服務、供應鏈、華為機器、華為內(nèi)服，平臺叫服務BG或Sub BG，支撐三個業(yè)務BG。
華為800億到1000億美元的規(guī)模本以為可以適應這次改革，結果不到一年，就開始暴露問題了。各BG都在講故事，要投資，要資源，擴張欲望很強，但是各業(yè)務BG之間，不能共享開發(fā)資源，嚴重重復造輪子，造成極大分散公司資源。
更為嚴峻的是，削弱了市場主維度，各BG都希望直接進入市場，造成區(qū)域內(nèi)打架，持續(xù)內(nèi)耗。2014年，華為進行市場體系定位區(qū)域為主的組織變革，對所有區(qū)域內(nèi)銷售組織管理工作負責，包括客戶和產(chǎn)品兩個維度。運營商和企業(yè)BG研發(fā)組織重新回歸產(chǎn)品和解決方案體系，BG專門負責市場經(jīng)營的組織，只有marketing職能。
至此，華為研究大平臺、開發(fā)大平臺、市場大平臺、銷售大平臺、職能大平臺，返回源于功能的大平臺策略，構造了典型的平臺+集成經(jīng)營體+前端鐵三角的平臺型組織模式。組織平臺得到高效協(xié)同，華為“前端鐵三角-中端重裝旅-后端大平臺”的市場運作模式就能迅速的尋找市場機會，挖掘客戶需求。
04以客戶為中心 把組織建在流程上
在2009年華為銷服體系奮斗頒獎大會上，任正非提出“誰來呼喚炮火，讓聽得見炮聲的人來決策”，“為了目標而打破功能壁壘就是鐵三角的核心，構建以項目為中心的團隊運作模式”。
2014年5月15日，時任華為輪值CEO郭平的一篇講話《以項目為中心，促進公司長期有效增長》被刊登在第276期《華為人》頭版頭條，郭平把眼鏡蛇比作華為未來的管理體系，頭部靈活轉(zhuǎn)動，一旦覺察目標，可以前后左右或垂直發(fā)起攻擊，整個身體十分敏捷的行動。環(huán)環(huán)相扣的骨骼系統(tǒng)，轉(zhuǎn)動靈活，保證在發(fā)起進攻時提供頭部強大的支撐。
華為前端的項目經(jīng)營團隊就是眼鏡蛇的頭部，靈活運轉(zhuǎn)的骨骼系統(tǒng)就是為了支持尋找機會，是管理支撐系統(tǒng)，也是華為未來管理體系的基礎框架。依照這個理念，華為構建了一級流程有16條，從L1流程分解至L6流程，子流程成千上萬條，讓華為形成了一個不依賴于個人的自我運行系統(tǒng)。
1998年，華為在IBM幫助下開始了IPD流程優(yōu)化，沿用4R和RACI分析工具，梳理與構建了一條條的流程，在一級組織架構之下，二級組織匹配L1-L2流程，三級以下組織匹配L3-L4流程，遵循主干流程確定組織結構，依照流程來分配權力、資源和責任，當組織與流程不匹配時，調(diào)整組織以適應流程。
崗位和職責則針對匹配L5-L6流程，依據(jù)流程對崗位進行授權，建立《流程角色權力表》、《角色崗位匹配表》、《崗位人員匹配表》，這種基于流程梳理和優(yōu)化組織的方式，華為稱為流程化組織。
流程化組織，是拉通端對端流程，破解內(nèi)部職能壁壘，直面客戶需求，組織運行從“幾”字形升級為“一”字形運行。組織遵循端對端的流程，分配權力、資源以及責任。在華為，任何組織和崗位要創(chuàng)造價值，只有在流程中才是為顧客創(chuàng)造價值，才能獲得回報和成長機會。
華為升級為流程化組織后，平臺賦能效果突顯，依靠流程使矩陣式運行更為高效，讓以管控定位機關、職能部門的變成了服務型，隨時專業(yè)化服務一線和業(yè)務部門的需求。而一線業(yè)務部門瞄準客戶，呼喚炮火，帶動后方組織，舉華為之力，提供客戶服務和價值，防止“前方吃緊，后方緊吃”。
端對端的流程化組織推崇流程權威，而不是領導權威，權力分中有集。獨立運行各業(yè)務流程，以客戶服務為基礎，實行系統(tǒng)化、集成化的能力管理系統(tǒng)。而連續(xù)無斷點的流程，讓所有人關注整體目標和客戶需求的實現(xiàn)，從而跳出部門墻。（參閱：華為流程化組織建設）
學華為的以客戶為中心，學得就是以客戶需求視角建設和優(yōu)化流程，流程驅(qū)動，IT支撐，組織適配，業(yè)務信息及部門角色權利透明，端對端服務端對端管理，客戶從需求提出到需求滿足的一站式快速服務，就是以客戶為中心。
05干部管理讓干部 能征善戰(zhàn)、敢想敢拼
“確定政治路線之后，決定因素就是干部”，從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)，干部缺乏使命感，激情衰竭，不愿持續(xù)奮斗是最大的危機；干部責任感缺失，怯擔責，不履責，不作為，官僚主義，遠離市場與客戶是最大的威脅；干部不學習，職業(yè)能力之后，領導立足，難以自我超越是最大的挑戰(zhàn)。
在華為，干部不僅是業(yè)務能手和人際大師，而且是效能專家、文化鼓手、人才導師和組織粘合劑。任正非先后對干部的使用問題有大量的論述，歸納總結，大致如下：
不能培養(yǎng)接班人的干部不能被提拔，都必須努力培養(yǎng)超越自己的接班人。干部不是培養(yǎng)出來的是打出來，選拔干部是為了攻山頭，不是為了好看。那種只會進行原則管理，從不貼近事件的人，只說不做，只會做表面文章的人，不能得到提拔和重用。
對中高級主管推行輪值政策。沒有基層工作經(jīng)驗的人，不能擔任科以上干部。沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門主管。猛將必來源于卒伍，宰相必源自州郡，沒有實踐經(jīng)驗的干部華為將把他們調(diào)整到科級以下去。
只有強烈的進取精神與敬業(yè)精神，有干勁的人才能進入高層，要調(diào)整沒有敬業(yè)精神的高級干部職位。任何一個干部，不管是與自己意見一致的人或者與自己意見不一致的人都必須團結，做不到就談不上接班人，成為高級干部就永遠不會；用人所長，不求全責備，做領袖的人不能有潔癖。堅持從成功隊伍中選拔干部，從有成功實踐經(jīng)驗的人中選拔干部。
華為還推崇干部使用和選拔的“三鼓勵，三優(yōu)先，三權分立”的“三三三”原則。
三鼓勵：鼓勵機關干部到一線，特別是海外艱苦地區(qū)一線工作，向一線傾斜獎勵，大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜獎勵；鼓勵專家性人才進入業(yè)務專家和技術職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向職業(yè)化、國際化轉(zhuǎn)變。
三優(yōu)先：優(yōu)先從成功團隊和成功實踐中選拔干部；優(yōu)先從一線，主攻戰(zhàn)場和艱苦地區(qū)選拔干部；優(yōu)先在決定長遠發(fā)展公司的關鍵事件中選拔干部。
三權分立：日常直接管轄的組織的AT來行使建議權與建議否決權；華為大學和建議權組織的上級部門行使評議權和審核權；黨委行使否決權和彈劾權。
選拔、任用和管理做好還不夠，為了讓干部能上能下，華為還推行“任期制”和“末位淘汰制”。在華為，終身制的干部是沒有的，任期屆滿，要通過自己的述職報告和下一階段的任職申請，接受組織與群眾評議，不合格者，不能再任，高級干部也不例外。同時，堅持不懈的推行末位淘汰，不合格干部在每個層級淘汰率達到5%-10%。
華為的干部管理體系，以業(yè)務戰(zhàn)略為引擎，以干部標準為準繩，基于AT運作，基于后備干部總隊，利用資源池管理、任用管理和在崗管理等三個環(huán)節(jié)，達到干部的選拔、任用、評價、發(fā)展和監(jiān)察，提供業(yè)務持續(xù)發(fā)展所需的合格干部。干部也會松懈，干部管理機制，可以驅(qū)動干部持續(xù)拼搏，堅持奮斗，能征善戰(zhàn)，敢想敢拼。
06獲取分享制 真正區(qū)分拉車人和坐車人
在華為，不講“分獎金”，只講“賺工資”，每個部門每個員工都清楚自己完成哪些目標可以獲得獎金，自己多拿獎金要做什么事情，華為把這種機制被稱作獲取分享制。
傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬分配理念中，員工勞動所得由成本或費用構成，股東分配資本所得。勞動投入主要通過對標行業(yè)標準來確定薪酬回報的標準和結構，資本投入主要通過稅后利潤分享來獲得收益。
在華為，公司價值分配的基礎是勞動和資本的合伙制，分配方式中資本投入所得（指虛擬受限股收入）與勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）的比例為1:3，讓坐車的人永遠比拉車的人拿得少，那么華為發(fā)展的車就會越跑越快，就有了“永動機”，華為有了這樣的分配機制，優(yōu)秀人員都看到，愿意進來，愿意奮斗。
在獲取分享理念下，華為多BG采取分灶吃飯和戰(zhàn)略投入結合的模式發(fā)放薪酬包。
華為業(yè)務單元的薪酬包由五個部分構成：工資性薪酬包：包括日常運營、戰(zhàn)略薪酬包；獎金包：包括戰(zhàn)略/土壤肥力、經(jīng)營獎金包；推薦閱讀：華為是如何做績效考核分配，又是如何做激勵晉級機制了？
戰(zhàn)略糧食包由集團授予的。日常運營薪酬包，是依照歷史基數(shù)確定的固定額度薪酬，實行節(jié)約歸己的機制，人均效能提升產(chǎn)生的節(jié)約，可以轉(zhuǎn)換為當年的經(jīng)營性獎金。戰(zhàn)略薪酬包，主要用于BG投入未來業(yè)務的競爭力，是必須花掉的當期薪酬，戰(zhàn)略性人才儲備和投入是必要做的，節(jié)約不歸己，定期清零。
戰(zhàn)略/土壤肥力獎金包，提取總獎金包10%-15%比例，掛鉤考核指標中土壤肥力考核要求，引導各BG自身對于中長期業(yè)務發(fā)展做基礎性投入。經(jīng)營獎金包則按照比例提取TUP前貢獻利潤。提取標準由不同的BG有所不同（產(chǎn)品線貢獻獎金=貢獻毛利*APL，消費者BG獎金=貢獻毛利*BPL）。
集團參照不同單元的發(fā)展需求，支配一定的戰(zhàn)略獎金包或支配一定的戰(zhàn)略投入獎金補償，保障投入中長期組織資源，確保實現(xiàn)中長期企業(yè)的競爭力。
在華為，既有建立長期面向未來的戰(zhàn)略獎金機制，又有短期“自下而上”的獎金生成機制，長短期結合，促進為未來戰(zhàn)略目標與當期業(yè)務投入達成建立主觀能動性。規(guī)則清晰，多得多勞，上不封頂，這種“合伙制”下的獎金分配機制，讓想干事業(yè)的奮斗者充滿了的動力。
07文化凝聚人心 激發(fā)華為人奮斗的力量
任正非經(jīng)常謙虛的講“我不懂管理，不懂技術，也不懂財務，我就提了一桶漿糊，黏結十八萬員工在一起，使他們努力沖鋒”。華為的價值觀和企業(yè)文化就是這個“漿糊”。華為經(jīng)歷了三次大文化的變革，《華為基本法》、《天道酬勤》和《人力資源管理綱要2.0》。
1996年，快速擴張的通訊市場，使華為進入高速成長期，系統(tǒng)性的組織問題也浮出水面，十分突出問題是營銷網(wǎng)絡的建設與人員管理，甚至“鳥同豬講”和“雞同鴨腳”的怪相出現(xiàn)在內(nèi)部。任總萌發(fā)了編寫一部《華為基本法》的念頭。
歷時3年時間，從開始籌備到最終定稿，前后10次刪改基本法。《華為基本法》凝聚了華為人的共識，奠定了未來成長的堅實基礎，可以說，有了《華為基本法》，才有了華為的今天。而著名的“以客戶為中心，以奮斗者為本”，出自華為的第二次文化大激蕩：《天道酬勤》。
胡新宇“過勞死”事件，在2006年掀起了不大不小的社會波瀾，從懷疑“過勞死”，到質(zhì)問華為的加班文化、床墊文化、狼性文化等，內(nèi)部績效考核和企業(yè)文化也受到懷疑，甚至華為的負面情況被有的員工通過郵件等各種形式向外部傳播，各種內(nèi)幕被爆料，華為人引以為傲的艱苦奮斗價值觀，推上了風口浪尖。
外部的指責，內(nèi)部出現(xiàn)了懷疑，為了將華為人的信念不動搖，任正非倡導“把壞事變成好事，真正編寫一篇史詩般、綱領性的文章，促使華為長期穩(wěn)定發(fā)展”，《天道酬勤》兩周時間十余人八易其稿，由副總裁帶頭，在華為發(fā)展史上，僅次于《華為基本法》。
文章開門見山：“為什么華為能活到今天？將來活下去靠什么？”
第一部分：華為不奮斗，沒有出路；
第二部分：華為是公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗成就；
第三部分：華為存在的唯一理由是虔誠地服務客戶；
第四部分：天道酬勤，勞動來創(chuàng)造出幸福的生活；
第五部分：戒驕戒躁，堅持艱苦奮斗。
《天道酬勤》準確詮釋了“什么是華為”和“為什么是華為”，是深陷輿論中華為的艱辛的自救，是華為危機時刻的圓滿的自我身份證明，是再升華華為的核心價值觀。
對于奮斗者華為有精確的界定，簽訂奮斗者協(xié)議是形式，有使命感，有持續(xù)艱苦奮斗精神，自我驅(qū)動，共享價值觀，團隊合作，群體奮斗就是內(nèi)涵；奮斗者的典型特征是有能力、有貢獻、有業(yè)績,績效卓越；講奉獻，付出多，敢擔責，不斷挑戰(zhàn)高績效目標：能力發(fā)展、創(chuàng)新精神、自我批判、自我超越等等。
聚焦奮斗者，華為建立了對應的機制，以價值創(chuàng)造和貢獻者為基礎，奮斗者獲取回報；向奮斗者傾斜機會和待遇；準確科學的評價體系甄選奮斗者；讓奮斗者在競爭和淘汱機制中脫穎而出，讓懶人、庸人、占著位子不作為，不創(chuàng)造價值的人在競爭和淘汱機制中出局: 容錯機制，包容、開放的文化;包容有缺點有個性的創(chuàng)新者和奮斗者,但不包容無能和惰怠。
很多企業(yè)都是口號性的文化，華為往實處落地虛的文化。文化專屬管理機制有奮斗者申請書、勞動態(tài)度評價、員工16條軍規(guī)、干部九條、干部宣誓大會、榮譽體系建設、自我批判機制、道德遵從委員會等，日常的干部管理、薪酬管理、績效管理、職業(yè)發(fā)展、培訓管理等機制中也落實了將價值觀。
可以說，奮斗者造就了今天的華為，奮斗者層出不窮，英雄倍出依賴于奮斗者機制。
08以奮斗者為本 超額回報激發(fā)人才潛能
人性大師的任正非，既有文化的召喚，也有實在的利誘，讓十幾萬員工可以持續(xù)著火熱的激情、欲望與奮斗精神，維持著充沛的戰(zhàn)斗力與創(chuàng)造力，撇開奮斗者文化，還有實實在在的真金白銀。
任正非說，最前面跑的人，就可獲得“二兩大煙土”，他擬定的華為重點人才團隊口號是：發(fā)財升官，請來戰(zhàn)略預備隊。
任正非說，就是要激發(fā)基層員工渴望獎金、股票、晉級、成功。他提出公司研發(fā)人員的家人，多去買奢侈品包包。而在創(chuàng)立華為初期，他就經(jīng)常給員工描繪一幅美好的場景：你們以后買房子一定要三室一廳或四室一廳的，有陽臺是最重要的，而且一定要大一點的陽臺，因為將來我們?nèi)A為會分很多錢。錢多了用麻袋裝，往床底下塞容易返潮，這就要一個大一點的陽臺，用來曬曬太陽……
《華為基本法》第六十九條規(guī)定：在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段華為公司確保，員工的人均收入絕不低于區(qū)域行業(yè)相應的最高水平。有華為員工被記者采訪“為什么愿意奮斗？”，員工實在的回答“我們這種窮孩子沒有背景沒有基礎的，在華為，想出頭，必須靠奮斗”。
2019年，華為人均薪酬超過70萬，以19萬人計算，總支出1349億元，據(jù)打聽，華為目前超過兩萬員工，薪酬過百萬，超過兩千員工，年薪500萬以上，也有千余員工，1000萬以上。
任正非一直推崇，不讓雷鋒吃虧，奉獻者必須獲得合理回報。華為有無數(shù)的雷鋒，無數(shù)的奮斗者，前赴后繼的英才對公司做出貢獻，靠的是有了超額回報的制度培養(yǎng)。
09上下同欲 從戰(zhàn)略到落地的績效傳導體系
在華為，只有一條績效優(yōu)秀的標準，就是為客戶創(chuàng)造價值。組織績效管理要始終保證以客戶為中心，保持經(jīng)營要素與客戶價值主張的一致性。
在華為看來，華為工作的方向就是客戶的成功（收入增長、利潤增長、用戶增長、份額增長...），也是華為重要的組織績效管理指標，而哪些重要指標的關鍵活動承擔了客戶價值創(chuàng)造。
華為戰(zhàn)略績效傳導體系是以客戶為中心的，有三大主要法寶：BEM-OTB-PBC。
1、戰(zhàn)略解碼（BEM）
通過BLM來制定和分解華為的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用BEM系統(tǒng)，逐層邏輯解碼戰(zhàn)略，可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點工作和改進項目被導出，并實施系統(tǒng)有效的運營管理方式，確保戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
2、高績效組織建設（OTB）
從目標、投入、過程三個維度，考慮如何優(yōu)化部門職責、明確部門戰(zhàn)略意圖，挖掘部門獨特價值，梳理部門重點工作，敲定部門責任矩陣，確定團隊運行規(guī)則等方式，達成目標、戰(zhàn)略、執(zhí)行計劃的高度一致，創(chuàng)造良好的團隊績效和組織氛圍，讓個人和團隊實現(xiàn)共同成長。
3、個人績效管理（PBC）
PBC，個人業(yè)績承諾，來自于公司戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，以及目標和工作層層分解，同時鼓勵每位員工持續(xù)完成有挑戰(zhàn)性的目標，這種績效管理工具的本質(zhì)是圍繞業(yè)務來進行的。
為適配績效管理變革的目的，由“業(yè)務目標”、“價值觀和行為”、“個人發(fā)展計劃（IDP）”三部分構成了PBC，“組織和人員管理”部分還要增加到團隊管理者。
業(yè)務目標：考核周期內(nèi)要實現(xiàn)的目標和方向要描述清晰，根據(jù)崗位職責，充分溝通目標期望達成的結果及評價標準；
價值觀與行為：基于了解員工的前提，依靠員工個性制定。考察行為是重點，Do right things，Do things right；
IDP：依據(jù)員工個人職業(yè)發(fā)展的期望，主管予以指導、反饋和支持，目標是實現(xiàn)個人提升與組織受益的雙贏。
PBC的制定中，在關鍵崗位職責、業(yè)務目標及衡量標準、價值觀與行為、員工個人成長計劃上，主管和員工應溝通達成一致。制定PBC是達成共識的過程，一定要通過一對一溝通，協(xié)商制定的方法，讓員工有參與感，激發(fā)員工主動性、激發(fā)潛能的作用，因為溝通共識比PBC文字本身更重要。
通過BEM-OTB-PBC，使作戰(zhàn)方向讓每一位員工知道，打造文化，點燃員工作戰(zhàn)激情，通過利益，激發(fā)員工想打仗，打勝仗，配置員工的能力提升計劃，增強員工能打仗，會打仗。優(yōu)秀的企業(yè)就是這樣的人力資源管理體系。
10尊重常識 打造職業(yè)化人才隊伍
華為引進英國NVQ文秘職業(yè)標準體系是在1998年，是最早的華為任職資格標準體系，隨后建立任職資格管理體系覆蓋全員。
華為經(jīng)過了三個階段的任職資格演變，關注行為規(guī)范化是第一階段，先試點秘書開展，規(guī)定了秘書的職責、素質(zhì)、經(jīng)驗、績效、行為標準和必備知識等。在華為，秘書共有五個層級，分為助理類和基礎類，分別對應初級秘書、中級秘書、高級秘書、初級行政助理、行政助理等級別。
有了秘書的經(jīng)驗之后，開始推行第二階段的資格認證，嘗試關注職位勝任能力及認證結果的應用，并在全公司范圍開始建立全面資格標準，比如有明確了對應的職業(yè)標準的高端的技術研發(fā)工程師，通用的會議秘書。
在固化標準和認證方法后，華為又開始任職資格與職位、薪酬、績效等體系的聯(lián)動推行。任正非說“培訓工作很關鍵，它是落實公司戰(zhàn)略意圖，促進管理進步和培養(yǎng)干部的重要途徑，是華為公司通向未來、通向明天的重要道路”。職業(yè)化標準的問題被任職資格管理體系化解，規(guī)定了員工“應該做什么”，但基于實現(xiàn)，還要實施配套的培訓策略。1999年，華為基于任職資格開始搭建培訓體系，2005年，華為大學正式成立。
華為大學目前的培訓體系由新員工培訓、管理培訓、生產(chǎn)培訓、專業(yè)培訓、營銷培訓、技術培訓等六大類構成，覆蓋了所有類型的員工，同時華為還在考核各級干部的重要指標中增加了培訓工作。
為了讓“職業(yè)化”觀念貫徹落地，甚至任正非明確規(guī)定了考核標準，比如考核文檔不合格，中央研究院不許進，考核ISO9000不合格，制造系統(tǒng)工段長以上干部不能做。任職資格、流程清單、質(zhì)量標準、培訓體系、考核指標與升遷發(fā)展的多維組合，使從五湖四海來的優(yōu)秀人才，都轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)需要的“華為人”，這也是華為人才管理的法寶之一。
十大法寶不一定全面，華為就是值得我們不斷的探尋、求索和學習的企業(yè)寶藏。下一個華為，我們不一定要成為，但是我們可以堅定地走在學習華為的路上。
來源丨藍血研究（lanxueyanjiu)
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藍血研究
2023-12-29
培訓體系
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