2024年2月25日上午，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后因病逝世，享年79歲。上世紀(jì)80年代初，一批敢想敢干的企業(yè)家挑起了國企改制的大梁，創(chuàng)建了中國輕工業(yè)的基石，宗慶后的離去，讓新中國改革開放后的浙江初代企業(yè)家又少一人。
這幾天刷到很多談娃哈哈用人的文章，其中值得稱道的當(dāng)屬娃哈哈的“家”文化福利體系，全領(lǐng)域、全天侯覆蓋，從入廠到離廠、從家人到家屬，這樣極具“家”味的文化氛圍，絕對是“別人家的公司”的典型。
在30多年的企業(yè)經(jīng)營時間中，娃哈哈形成了自己獨特的“家”文化——“凝聚小家，發(fā)展大家，報效國家”，即：通過照顧好員工這個“小家”，依靠員工的全體努力發(fā)展企業(yè)這個“大家”，同時也讓廣大員工共享到企業(yè)發(fā)展的成果，使“小家”安居樂業(yè)；在發(fā)展“小家”和“大家”基礎(chǔ)上，竭盡全力履行社會責(zé)任，報效國家。
可以說，娃哈哈的“家”文化是以員工幸福為前提的，這是企業(yè)發(fā)展、造福社會的必要條件。從娃哈哈2020社會責(zé)任報告（以下簡稱“2020報告”）中看到，公司在企業(yè)文化宣傳方面真的是不遺余力，各類文化活動形式有800多項，能做到“季季有主題，月月有活動”。正是這樣持續(xù)深入的文化滲透，讓娃哈哈的員工獲得了精神上的共鳴與共識。
宗慶后常說，“我是在為員工打工”。只有照顧好員工這個“小家”，才能發(fā)展企業(yè)這個“大家”。在這樣的文化熏陶下，娃哈哈的人才培養(yǎng)也多了些家的味道。
1娃哈哈，“人”才是未來
在企業(yè)發(fā)展的過程中，員工不僅需要物質(zhì)財富，還需要通過個人成長實現(xiàn)更大價值。
娃哈哈集團(tuán)人力資源部部長張曉峰曾在一次分享中提到，“作為企業(yè)方，我們需要更深入地關(guān)注員工的需求，幫助其消除工作上的障礙，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。而好的人才體驗可以讓員工由內(nèi)而外的想干事，并且為想干事、能干事的員工創(chuàng)造相應(yīng)的組織環(huán)境，讓人才和組織拓創(chuàng)價值。”
經(jīng)過30多年的發(fā)展，娃哈哈也形成了特有的人才觀。
例如：
「唯德唯才，有用即才，人皆為才。」
最近很多人談娃哈哈“不開除45歲以上的員工”。宗慶后曾經(jīng)在接受采訪時解釋，每個人的能力都有差異，但只要員工肯干、愿意為企業(yè)付出，他就會給予他們機(jī)會和平臺。哪里有十全十美的人才，關(guān)鍵要做到人盡其才，三百六十行，各行各業(yè)都有人才，燒飯的也是人才，砍柴的也是人才，方方面面的人才，要用他的長處。
「不拘一格用人才，大膽任用年輕人。」
娃哈哈集團(tuán)高管團(tuán)隊里有1/3是85后，其中很多人是從業(yè)務(wù)基層跨著步子成長起來的。在2020報告中就提到，娃哈哈每年舉行干部競爭上崗，不少90后員工已經(jīng)成為部廠長。
「拉得出、打得響、過得硬。」
這9字是娃哈哈企業(yè)核心理念中的“工作作風(fēng)”。“拉得出”是一種態(tài)度，任何時候都能服從指揮，沖鋒上陣；“打得響”是一種能力，沖上去的隊伍是有水平的，是能戰(zhàn)斗的；“過得硬”是一種品質(zhì)，我們的隊伍不僅打得響，還要善于打硬仗。
「能者上，平者讓，庸者下。」
在娃哈哈，行政干部不是鐵飯碗。娃哈哈干部團(tuán)隊每年的替換率約20%-30%，遠(yuǎn)高于一般高管團(tuán)隊的10%。但由于多年來營造了相對健康的環(huán)境，大家能夠認(rèn)同替換并不是針對個人，只是當(dāng)時個人的儲備或技能還不足以勝任，繼續(xù)沉淀之后還有機(jī)會。所以娃哈哈下來的干部約60%在磨煉之后還能再上去。
「靠能力發(fā)展，憑貢獻(xiàn)取酬。」
2018年，娃哈哈大刀闊斧地進(jìn)行股份改革，打破大鍋飯，員工憑業(yè)績享受干股分紅，改變了過去的憑資歷、憑職級分配的模式。入職后，員工的學(xué)歷、項目經(jīng)驗就清零了，能取得多少報酬完全取決于在娃哈哈的貢獻(xiàn)，要鼓勵員工奮斗，讓奮斗者得到最好的回報。
2全職業(yè)生涯周期管理，助力員工發(fā)展
娃哈哈的培訓(xùn)培養(yǎng)體系，是“以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以企業(yè)需求為核心，充分考慮員工的職業(yè)生涯”的。娃哈哈根據(jù)員工的成長軌跡，設(shè)計匹配的培訓(xùn)培養(yǎng)項目，對優(yōu)秀人才和潛力人才進(jìn)行識別，予以組織資源的傾斜，并通過職業(yè)通道暢通、任職資格管理體系運作、人才發(fā)展體系構(gòu)筑等多種方法手段從機(jī)制層面保障員工的職業(yè)發(fā)展。
1.職業(yè)晉升通道
根據(jù)娃哈哈2019社會責(zé)任報告（以下簡稱“2019報告”），娃哈哈建立了五大類職業(yè)晉升通道，通道之間既相互獨立又互相融通。根據(jù)員工個人的發(fā)展規(guī)劃和組織需要，將員工引導(dǎo)至適合其發(fā)展的職業(yè)通道上，通過劃分不同等級，讓包括高層領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的所有員工都有發(fā)展方向。
比如營銷渠道，可以看到不管你起步是做業(yè)務(wù)員、拓展隊還是進(jìn)商超，最后都有機(jī)會當(dāng)上省級經(jīng)理，讓員工看到成長空間，工作才有動力。
在基本的職業(yè)發(fā)展通道之外，娃哈哈非常關(guān)注內(nèi)部輪崗機(jī)制。根據(jù)公司發(fā)展和業(yè)務(wù)需要，結(jié)合員工自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，鼓勵進(jìn)行部門內(nèi)和跨部門的輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型人才。比如針對職能管理人員，采用不同崗位之間輪崗、不同工作對象調(diào)換、擴(kuò)大或調(diào)整崗位核心工作職責(zé)或工作內(nèi)容等方式，2019報告中提到當(dāng)年內(nèi)部職能管理人員輪崗率達(dá)到19%，這個比例較一般企業(yè)而言是很高的；針對一線技能員工，娃哈哈也提出一專多能的培養(yǎng)目標(biāo)，公司很多一線員工都擁有2本及以上技能鑒定證書。
輪崗除了給各崗位注入活力，其實也是職業(yè)發(fā)展通道的補(bǔ)充。因為在開展一些創(chuàng)新項目，需要組建新項目組時，集團(tuán)會對內(nèi)部員工進(jìn)行公開招聘，一專多能的員工給了集團(tuán)更多選擇空間，也給自己帶來新的發(fā)展機(jī)會，只要部門部長、辦公室成員對員工認(rèn)可，員工通過考核就可以升上去。
2.任職資格管理體系
娃哈哈2010年就導(dǎo)入了任職資格管理體系，對標(biāo)國家職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)，自主開發(fā)任職資格管理系統(tǒng)，通過組建專家評委隊伍、資質(zhì)審查小組隊伍，開發(fā)舉證平臺，開辟優(yōu)秀晉升通道，使得任職資格體系科學(xué)、高效運行。
公司每年定期組織任職資格評審，對業(yè)績和能力達(dá)到上一級標(biāo)準(zhǔn)的予以升級、對不符合現(xiàn)級別要求的予以降級，形成了“能者上、平者讓、庸者下”的組織文化，有效激發(fā)廣大員工的積極性。
除了每年的資格評審，娃哈哈也會通過毛遂自薦、分公司推舉、競爭上崗、人力資源部考察等多個渠道發(fā)現(xiàn)人才并施以培養(yǎng)。比如針對一些難點項目，安排兩個及以上的團(tuán)隊比拼攻關(guān)，通過項目盲測、盲評，評選出最好的團(tuán)隊并給予獎勵，搞定業(yè)務(wù)難題的同時，也能發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。
3.人才培養(yǎng)體系
員工原地踏步就跟不上企業(yè)發(fā)展的腳步，進(jìn)而制約企業(yè)發(fā)展。因此，娃哈哈每年都會拿出數(shù)百萬的培訓(xùn)經(jīng)費，滿足員工成長和企業(yè)發(fā)展需要。
在2020報告中提到，娃哈哈構(gòu)建了以沉淀經(jīng)驗、賦能業(yè)務(wù)、終身培養(yǎng)為使命，分層次分類別精準(zhǔn)培訓(xùn)培養(yǎng)，以三級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)和各分學(xué)院為依托的培訓(xùn)培養(yǎng)體系。
（1）培訓(xùn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)
為了確保培訓(xùn)體系的高效運作，娃哈哈設(shè)計了相應(yīng)的保障機(jī)制。
一是師課體系建設(shè)。除了“請專家進(jìn)來，送員工出去”的培訓(xùn)方式，娃哈哈十分重視內(nèi)部講師建設(shè)，一方面基于業(yè)務(wù)領(lǐng)域定向選拔培養(yǎng)了一支星級講師隊伍；另一方面鼓勵內(nèi)部分享，副主任級以上的技術(shù)和管理專家年度經(jīng)驗輸出率達(dá)到了90%以上。此外娃哈哈也自主開發(fā)了共享學(xué)習(xí)平臺——娃哈哈ASK網(wǎng)絡(luò)學(xué)院，集資源管理（課程資源、師資資源等）和學(xué)習(xí)管理（培訓(xùn)計劃制定與跟蹤、培訓(xùn)考核與落定、系統(tǒng)定制化服務(wù)）全流程為一體，為員工提供高質(zhì)量的線上學(xué)習(xí)服務(wù)。
二是三級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈建立了“集團(tuán)公司—片區(qū)中心—生產(chǎn)及銷售分子公司”的三級培訓(xùn)管理網(wǎng)絡(luò)，從上到下打通，通過培訓(xùn)管理系統(tǒng)為每一位員工建立起完備的學(xué)習(xí)檔案，確保培訓(xùn)計劃的有效執(zhí)行。
三是培訓(xùn)效果評估。娃哈哈通過構(gòu)建培訓(xùn)管理閉環(huán)，在項目設(shè)計、項目實施等方面不斷進(jìn)行復(fù)盤和革新，以提升培訓(xùn)實際效果。比如公司針對銷售業(yè)績不佳人員開展業(yè)務(wù)精進(jìn)班，就會對培訓(xùn)之后業(yè)績進(jìn)行跟蹤，以此評價培訓(xùn)效果。
（2）傳幫帶培養(yǎng)機(jī)制
在娃哈哈，“傳道授業(yè)解惑”是“無貴無賤，無長無少”，不僅僅宗慶后可以，只要是對某些領(lǐng)域有深入研究的員工，就可以成為全員學(xué)習(xí)的老師。而且娃哈哈的師徒結(jié)對，不僅是同一個單位、同一個部門，還會在同一個業(yè)務(wù)線上建立師徒制的傳幫帶。
比如營銷培訓(xùn)生入職以后，直接導(dǎo)師是他的區(qū)域經(jīng)理，幫帶總導(dǎo)師是省級經(jīng)理，還有部廠長做聯(lián)絡(luò)員，以及HR輔導(dǎo)員4類人從不同角度幫助他。通過3個月結(jié)對的過程，導(dǎo)師幫助徒弟解決問題。結(jié)業(yè)之后，由導(dǎo)師給徒弟考核。
雖然娃哈哈現(xiàn)在規(guī)模很大，人員很多，師徒結(jié)對的難度比過去規(guī)模小時要大不少，但在新人培養(yǎng)上，娃哈哈會選擇花更多精力去推動這件事情，而不是偷工減料。在娃哈哈2018社會責(zé)任報告中提到，娃哈哈每年有超過2000對員工結(jié)成師徒。
（3）以人為本育人才
宗慶后認(rèn)為，管理企業(yè)必須以人為本，才能把員工的心凝聚起來，從內(nèi)心調(diào)動員工的積極性。也因此，娃哈哈在人才培養(yǎng)方面會關(guān)注“人才體驗”的概念。
比如一線員工培養(yǎng)。因為現(xiàn)在工人很難招，90后更是很少進(jìn)工廠。所以但凡有90后愿意到一線、進(jìn)工廠，娃哈哈都會認(rèn)認(rèn)真真地為他們做職業(yè)規(guī)劃，建立以關(guān)懷為導(dǎo)向的培養(yǎng)計劃。一人一策，讓他們依次考取初、中、高級證書，上學(xué)歷提升班，高中變大專、大專變本科，從一線骨干成長為公司管理者。
又比如銷售人員培養(yǎng)。前面提到針對業(yè)績落后人員的業(yè)務(wù)精進(jìn)班，本質(zhì)上也是“以人為本”的體現(xiàn)，關(guān)注員工和業(yè)務(wù)本身，員工業(yè)績落后是因為工作上有阻礙，娃哈哈要做的就是通過培訓(xùn)幫助他們掃清阻礙，為他們提供成長和突破的環(huán)境，而不是單純給員工壓力，這對員工不利，也對業(yè)務(wù)無益。
宗慶后說：“人是最重要的因素，有了人什么事情都能做好，3萬名員工同心同德朝著同一個目標(biāo)前進(jìn)，那么整個企業(yè)便會凝聚成強(qiáng)大的力量，迎風(fēng)破浪，勇往直前。”
正是在這樣的理念下，娃哈哈從30多年前的3人校辦企業(yè)經(jīng)銷部，成長為中國食品行業(yè)的龍頭企業(yè)。
而今，宗慶后的女兒宗馥莉?qū)⒔酉赂赣H的職位，成為娃哈哈新一代掌門人。
2月18日，浙江省委“聚焦人才”舉辦“新春第一會”。在《浙商》雜志的邀請下，宗馥莉談到她心中的人才觀，“企業(yè)的發(fā)展以人為本，企業(yè)競爭的關(guān)鍵在人，而人才競爭的題眼在于人才生態(tài)。”
宗慶后雖然離去，但他的企業(yè)家精神已然傳承。期待在宗馥莉的帶領(lǐng)下，娃哈哈能夠繼續(xù)弘揚“家”文化，為人才成長培育良性的生態(tài)土壤。
Ryan
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2024-04-17
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