為什么說大部分IDP（Individual Development Plan）是自欺欺人？
做一件事有5種結果，分別為：做了、做完了、做對了、做的對又快、做得有效益。
如果一件事只是“做了”，那就是自欺欺人。
IDP用在人才培養項目中，用于訓后推進員工的能力發展。但大多公司的IDP設計并不科學合理，看起來做了，實際并沒有做出效果，甚至都沒有做完。
沒有目標的計劃就無法閉環
為什么說都沒有“做完”？因為大部分的IDP盡管有目標，但目標都無法衡量，即不夠SMART，比如提升領導力、提升溝通能力、提升團隊管理能力，這些盡管可以做完目標方向，談不上目標。因此，IDP的內容基本為學習計劃，如看領導力書籍、聽溝通類課程，提交成果就是學習報告。
如果無法衡量，按結果就不可控。因此在IDP周期結束時，無法衡量這些IDP執行的結果，因此就用員工的學習報告作為最終的結果來體現該項目的效果，向利益相關者展示。因為這畢竟比單純的上課看起來有效果，所以就用這種方式證明了自己的價值。
這顯然是自欺欺人，因為我們不能用知識的輸入作為學習效果的衡量標準，學習效果的衡量標準唯有員工行為的改變。
因此，在目標設置時要細化到員工行為的改變。可能下面這張表你見到過，我們用這張表來示范應該如何將行為細化至細顆粒度，達到可評估的程度。
也許你會有疑問，如何才能衡量這種行為的改變？
其實最直接的方法是360評估，評估員工行為的改變程度，這種評估一定不能幾個月以后再來評估，而是要相對頻次高一些的評估，如2周一次。
評估顯然不是目的，而是手段，是促進員工刻意練習的手段。其他間接手段包括案例、員工溝通記錄、工作報告、萃取出的方法論等。
IDP的關鍵在于在崗實踐/刻意練習
最近輔導一家500強企業的中高管做IDP（Individual Development Plan），大部分人做的IDP顆粒度很粗，基本只寫出學習計劃，比如提升領導力，就會寫要看多少書、聽多少課。這根本不是IDP計劃，僅僅是個學習計劃而已，對于個人能力提升作用有限。
IDP成功的關鍵在于能夠在工作場景中應用所學知識，刻意練習工作技能，讓技能融入到工作中產生績效。
因此僅僅依靠學習知識是無法實現技能提升的。比如績效管理能力，可以拆分成績效指標制定、績效指標跟進與輔導、績效指標評價與反饋等技能。每家公司指標制定的周期不同，如果是一個季度制定一次，那三個月練習一次這些技能，于事無補。
如果要刻意練習，就要加大頻次，縮小周期，比如每個月都可以對指標進行一次修訂和溝通，每周都可以安排和下屬進行跟進和輔導，每周五開展一次績效復盤。
這樣做的目的是短時間內固化行為方式，形成肌肉記憶，養成良好的工作習慣。
因此，其思維模式是：
1、確定要提升的能力；
2、明確該能力在日常工作中的應用場景；
3、確定練習方式和頻次，以及復盤提升的方法。
顆粒度、顆粒度，還是顆粒度
天下難事必作于易，天下大事必作于細。
比如，鍛煉創新能力，那絕對不是僅體現在商業模式、產品研發、業務創新上，因為這些都是難事、是低頻工作。
但是每個管理者在工作中都會有大量微創新的機會，比如自己負責的項目，團隊的管理模式，日常的工作表單等。
因此，要鍛煉創新能力可以從“日常”這些“小事”開始。
在人才培養和發展項目的設計中，我們一直強調“顆粒度”這個概念，因為見過大量的勝任力模型和培訓課程設計，均以大詞作為主要構成。
但是在日常練習中，應大處著眼、小處著手。
以我們常提到的溝通能力為例，很多人認為這個詞已經夠具象了，但其實每個職場員工都會有難以計數的溝通場景，包括向領導匯報工作、向領導申請費用、向客戶挖掘需求、向客戶展示產品優勢、輔導下屬、激勵團隊、績效反饋……
而作為溝通又可以細分成提問、聆聽、表達、反饋等單項技能。
拆細顆粒度的要求就是，要從找到具體的練習場景，從鍛煉一個單維度技能比如聆聽開始，并不是其他技能不應用，而是一個時間點先刻意練習聆聽，待到聆聽水平達到一定程度后再開始刻意練習其他技能。
具體來看設計IDP有4個具體步驟。
張立志
組織學習力
2023-10-17
IDP
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