沒有人才梯隊，機制會失靈；沒有形成人才梯隊，人才就沒有實現組織化；沒有人才梯隊，一個組織就無法形成不依賴個人持續奮斗，但組織能夠持續奮斗的機制；就無法形成依靠人，但不依賴人，能夠自我新陳代謝的持續發展。
01 人才梯隊:組織能力的核心構成，組織的“腰”
只是“人才”，不能轉化為組織能力，只有形成“人才梯隊”，人才才是組織化的人才，才是組織能力的一個構件。
一、人才梯隊是組織能力的第一“構件”
從組織能力建設角度看，組織能力主要由四部分構成，我稱之為“四個構件”：一是人才梯隊，二是管理機制，三是組織體系，四是企業文化。
這四個構件之間的內在邏輯是，首先一定要有人，人是最關鍵的；能夠激發人的工作動力的，是管理機制；激發動力后，組織體系決定了一個企業（平臺）及員工的工作效率；而企業文化則是前三個構件所體現出的導向、理念和原則。四者形成一個閉環。
但是，組織能力的第一構件一定是 “人才梯隊”，而不是“人才”。單一的“人才”概念不能轉化為組織能力，只有“人才梯隊”才具有組織能力。
企業固然需要依靠“能人”、“牛人”，甚至是“大人物”，可是如果形成了依賴，就有很大的風險——一旦某個能人、牛人，或大人物出了問題，就會對組織產生很大的破壞作用。
企業過于依賴能人、牛人，是企業沒有實現組織化的弊端。如果企業形成人才梯隊，這個問題就能夠避免：一個人出了問題，他后面還有“七八條槍”可以替補！因此我一直強調，沒有人才梯隊，機制會失靈；沒有形成人才梯隊，人才就沒有實現組織化；沒有人才梯隊，一個組織就無法形成不依賴個人持續奮斗，但組織能夠持續奮斗的機制；就無法形成依靠人，但不依賴人，能夠自我新陳代謝的持續發展。
二、人才梯隊是管理的“腰”
人才梯隊就如一個人的腰，沒有人才梯隊，經常會讓企業的管理當局“腰”硬不起來。
比如說，當你感覺到一個人不合適的時候，想處理，但沒有更合適的人，為了不影響業務，就采取縱容和容忍，那么，凌駕于組織之上，山頭主義；相互博弈猜測，討價還價；不愿培養隊伍，擔心帶好了徒弟餓死了師傅的氛圍就會產生。久之，人才青黃不接；人才脫穎而出的通道堵塞；人心渙散。
缺乏人才梯隊，當業務快速發展的時候，你會感覺到無人可用，“人到用時方恨少”。在企業的成長過程中，根據業務擴張的計劃，人才梯隊的培育相當重要。
人才梯隊建設一方面需要大量的“空降部隊”，這是企業戰略轉型或快速發展期，進行組織能力突擊性、戰略性、結構性調整與提升的必然手段。另一方面必須根據業務增長，配合應屆生的招聘，通過一年又一年的招聘、戰斗、評價、培養和選拔，自然而然就形成了內生的、可以新陳代謝的人才梯隊，支撐公司戰略和持續穩健發展。
02 培育人才梯隊的六個核心原則
只有清晰以“贏”為核心素質標準，這樣才能助力我們識別真人才。
一、匹配戰略與增長
緊扣業務發展戰略，培育和建設人才梯隊，否則這項工作就失去了基礎，非但變得毫無意義，而且會帶來人員臃腫。那么，這項工程就不是投資，而是費用了。
戰略與人才這二者的關系，實際上是戰略決定了人才結構，企業戰略升級與轉型的背后是人才結構的升級與轉型。企業如果進行業務轉型，尤其是要進入一個全新的業務領域，這時人才結構也要隨之進行轉型。
增長是企業提升能力體系的一個基礎，如果一個企業增長的態勢乏力，一定會影響到能力體系的建設。同時，能力體系的建設是為了服務于業務的增長。人才梯隊建設，有一個良好的基礎就是公司有明確的事業增長空間，如果沒有業務的擴張與增長，人才梯隊建設會有很大的困難。
二、“牛犢”為主，空降為輔
企業在轉型期，空降部隊是一個戰略性的舉措，但從應屆生就開始的“牛犢式培養”對于企業未來具有極端的重要性。
如果僅僅依賴空降兵解決企業增長的人才問題，那么這個組織就始終無法穩定。原因在于空降部隊不是“賽”出來的，必然引起互不服氣，從而導致這種等級的穩定性很差，流動率也會很高。
而應屆生形成的人才梯隊等級是依靠每年的業績“賽”出來的，不是“相”出來的，那么這個等級就是穩定的。
此外，“牛犢式培養”還有一個優勢是，人生第一份工作的應屆生，相較于跳槽的空降部隊而言，就如初戀般，對企業會帶有更多的夢想，會更容易產生事業認同感、忠誠感和榮譽感。
三、區分“即時人才需求”和“長期能力建設”
需要注意的是，企業在高速發展期，一定會面臨人才短缺，人才隊伍不適配，這是一個“即時需求”，但很多企業寄希望于建立一個任職資格、培養體系來解決當前的能力缺口，這是一個錯誤的觀念。
“即時性人才需求”，更多需要依賴社會招聘，然后實現以空間換時間；而任職資格等人才培養體系，是為了解決三五年后不要出現現在的這類問題。人才梯隊建設是一種能力建設，需要一個過程，如果企業的情況是當前就存在較大的能力缺口，那么還是需要通過招聘體系去解決當務之急。概言之，要處理好“即時人才需求”和“長期能力建設”的區別，并不是說建立了任職資格體系或人才培養體系，人才需求的問題就得到解決了。要處理好當前人才需求和人才培養體系建設之間的關系。
四、體系化建設與專項計劃相結合
我們講，像任資資格這樣的能力體系是一個建設過程，是解決未來的問題，那么培養體系能否服務現時的需求呢？這也是可以的，那就是體系化與專項計劃相結合。體系化建設，包括基于勝任力等級的常態化運作、專項計劃等，是基于當前現實短板或戰略轉型的專門培養項目。如三星的海外人才發展計劃，蘇寧的1200工程的后備店人才發展計劃等，這些都是為了盡快解決現實的問題或現實的戰略需要。專門項目可能會持續很長時間，也可能轉化為常態化運作。專門項目解決了快速支撐業務發展，解決現實瓶頸的問題，實現人才發展與業務增長更快、更好的結合。
五、形成人才梯隊的核心是評價
值得注意的是，人才梯隊的培養，不是要額外準備很多人，而仍然是根據業務情況及發展規劃，需要多少就多少，關鍵是要通過評價區分，把那些打勝仗、有潛質、符合價值觀的人區分開來，作為上一級的后備。我們把優秀的排長區分出來，那么，他們就是連長的后備；把優秀的連長區分出來，那么，他們就是營長的后備……
所以，人才梯隊的形成不僅僅是一個培養工程，也是一個較長期的戰斗、評價區分，歷練培養的過程。這個過程事實上是一個優勝劣汰的評價區分與選擇過程。只有在競爭中勝出、在戰斗中成長起來的人才才能進入到企業的核心人才梯隊中去。
六、“贏”的標準很關鍵
曾經有很多剛剛成長起來企業家問我，可不可以用同學，可不可以用朋友？我經常拿《水滸傳》、太平天國和中國共產黨舉例子。水滸梁山好漢108將基本是一個縣的——鄆城；天平天國幾千個王，基本上是廣西的；我黨打下天下的將軍們，以湖北、湖南、四川、安徽、陜西為主。所以，人才不在于是來自哪個地方，而是“戰斗的舞臺”和“優勝劣汰”的機制。
戰爭就是一個舞臺，就是一個天然的優勝劣汰機制。但優勝劣汰的機制背后是什么呢？是標準！戰爭有天然的標準——“贏”！不贏的話基本死掉了。但企業這種機制不會是天然的。所以，人才使用和人才培養背后是“贏”的標準。
我經常講關鍵人才的核心素質是“贏——打勝仗”，通俗地講就是一個人“想做事、會做事、能成事”，能把事情做成的人才是真人才，不能把事情做成，那就是偽人才。
那么，怎么判斷呢？比如對“想做事”這個特點如何來觀察？我認為有兩條：敢于挑戰，敢于承擔，大家想想，一個人說他想做事，但遇事推脫，遇難逃避，說這也做不了，那也不行，怎么可能是想做事呢？
又如對“能成事”，我們如何去刻畫他的行為標準呢？比如講，“遇到困難，千方百計，必達目標”；“若遇到超出自己能力或職責范圍的情況，能夠目標驅動，主動去整合資源，去解決問題，實現目標”。總之，只有清晰以“贏”為核心素質標準，這樣才能助力我們識別真人才。當然，企業可以逐漸完善形成分層分類的能力標準體系，但“贏”的核心素質，是真人才的核心點。
03 人才梯隊：“激發奮斗，將軍輩出”機制的基礎
構建“激發奮斗，將軍輩出”機制的三個關鍵：等級體系、評估體系、競爭流動”。
剛才說了企業的人才梯隊是管理的“腰”，沒有梯隊，企業的考核機制、用人機制等就會失靈了。其實，人才梯隊與評價區分、競爭流動一起，形成了“激發奮斗，將軍輩出”機制。人才梯隊是“激發奮斗、將軍輩出”機制的基礎。
“激發奮斗，將軍輩出”的機制核心就是“等級體系——評估體系——競爭流動”。可以用下圖表示：
一、等級體系：人才梯隊是核心
等級體系是價值區分的基礎或刻度。它包括職位等級、薪酬等級、人才梯隊。其中，人才梯隊是等級體系的核心。
為什么要有等級體系呢？因為我們首先需要有一個區分不同價值高度的“梯子”，不然，我們就不能區分不同的價值，就無法激發動力。就像一個湖面，水面一直都是平的，水不能流動，也就沒有動能。如果我們掘開一個口子，有了落差，水就流動起來，自然就有動能了。
等級是梯隊建設的一個核心要素，一定要有落差。但是在實踐中，很多企業存在一個誤區，認為多設置一些副職或者助理崗位，就形成了人才梯隊，就有了后備力量；或者是設置很多個級別，認為這樣就形成了職業通道。其實，這是誤區。梯隊建設的關鍵不在于此，而是另外兩個要素：
一是增長。梯隊是在增長的過程中形成的，增長帶動梯隊培養；
二是評價。梯隊的關鍵在于評價，而不在于有多少等級。績效優秀的及時承認，及時激勵，優先給予機會，作為后備；績效差勁的，及時處理這自然就是梯隊了。極端地說，一個企業哪怕只有兩個等級，也可以形成上升通道，只要是“能者上、庸者下”，并不絕對需要有很多的級別來體現差別。
很多企業的員工沒有激情，感覺沒有前途，我們通常會認為這是因為企業缺乏職業發展通路，但往往這不是真正的問題。一方面，更多的是企業的增長問題；另一方面，可能是企業沒有真正形成績效導向的“能高能低，能上能下”的機制，讓員工感覺即使做得好，也可能沒有前途，這叫有通道但道不通。
二、評價區分：破解兩大難題
那么，如何區分呢？就要靠評價了。
評價是個世界級的難題，我們在做評價的時候，經常會遇到兩個“世界級難題”：
評價難題一：員工業績結果很卓越，組織業績進步不大。這個問題的關鍵在于：企業評價的不是企業所需要的。
解決之道：要做到評價想要的，核心是要做目標管理，企業的經理人從上至下，要進行目標分解。評價不是坐在辦公室里設計指標，而是經理人員們好好討論企業目標實現的路徑是什么？這些路徑中，現實是什么？存在哪些問題和差距，應該做什么。所有的直線經理去做目標管理，要切切實實地去做目標管理，這才是評價的關鍵所在。這一點沒有做好，必然出現考核的不是所需要的。
評價難題二：如何衡量貢獻？有人抱怨“做多錯多”，有人抱怨評價不公平。
解決之道：首先要確立一個觀念，我們不要追求評價的數量精確，而要追求評價的導向明確。
其次，衡量貢獻的關鍵在于“改進”，只有改進才是真正的貢獻，只有衡量改進，我們才能知道，評價分數高，是在推動進步！
最后，改進的關鍵在于“對標”。比如，你比過去進步，你比競爭對手的進步。假設，我們的企業要做成行業內的中國第一，那么就要對標行業里的中國第一，那么，我們的考核目標怎么定？一定是要超越對標競爭對手，考核目標實現了，就是“天下第一”了。“天下第一”，是考核出來的，不是自封出來的。
案例：
考核如何做到導向明確
2012年，我輔導過一個成長型中小企業。這個企業招募了一批人才，由于企業較小，加上老板不太善于溝通，企業養成了經理們總是與老板討價還價。他提出要解決一件事情，下面的負責人會給他提出很多不能做的理由。因此，這些事情就不了了之了，老板也沒有辦法，但工作推動太慢，老板又非常著急生氣。當他問我怎么辦的時候，我告訴他，很簡單，只要做到這樣幾條，這個問題就解決了：
一是明確股權激勵；
二是進行考核。考核也很簡單，除了業績和關鍵任務指標外，再加四個行為指標（權重為40%）。四個行為指標如下：
交代的任務馬上行動；
能夠不斷發現問題；
能夠提出問題的解決方案；
能夠推動去解決問題。
當年年底，這位老板告訴我，現在下面的同事一個個變得行動迅速，能夠不斷地提出問題，提出解決方案，并能夠主動去解決問題。
如果真把上述四個行為做到位，一定會產生業績，這就是導向明確。
對于評價，我曾總結：沒有評價，企業的管理機制會“死機”。薪酬的問題往往是評價的問題；任用的問題往往是評價的問題；梯隊的問題往往是評價的問題。
要強調的是，一個企業評價真正要發揮作用，至少要提前2-3年做，因為評價體系不僅僅為了發獎金，更是“培養將軍”和“選拔將軍”。企業建設管理體系，評價體系要盡可能早做。
三、競爭流動：能高能低，能上能下
競爭流動。簡單直白的說，就是能高能低，能上能下。現實中，很多企業由于擔心起沖突、影響和諧，因而對“能高能低，能上能下”執行不堅決，或者流于形式。殊不知，競爭流動這個環節不嚴格執行的話，等級、評價都變成假的了。所以，企業建設人才梯隊、形成“激發奮斗，將軍輩出”的動力機制一定要敢于落實“能高能低，能上能下”的原則。
案例：
大約在2012年的時候，我為一個企業做文化綱領，綱領中確立了用人原則、分配原則等等。但要落地時，老板不忍心了，或者不愿面對這種沖突。后來他給我打電話，問我怎么辦。我說，文化綱領起作用，就是“用”，如果要讓企業的文化綱領成為一張廢紙，那么可以不必處理，但是如果你真的想把企業做的更好，真的想讓文化綱領發揮作用，那就要按照文化綱領中明確的原則去處理問題。
然后，這位企業家跟我說，明白了。他馬上就把兩個早應撤職的人撤了。結果是什么呢？處理沒有引起任何不良反應，因為這些原則是共同討論后的共識，是企業共同的承諾，另一方面，員工不但沒有異議，反而是看到了希望——原來是看不到希望，做的再好，這些位子總是被元老占著，但現在看起來不是了，在這個企業只有做得好才能有前途，做得不好是沒有前途的。
沒有競爭流動機制，一個組織會板結。因此，對于競爭策略，企業一定要認真、堅持、必達目標的態度來堅決執行，這也是企業管理真正發揮力量的關鍵所在。
因此，我把“人才梯隊——價值評價——競爭流動”也叫做組織持續奮斗機制，即企業即使某個人不奮斗了，但組織可以持續奮斗。當然，我們培育梯隊，根本目的不是為了換人，而是為了發展。
作者 | 夏驚鳴
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
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夏驚鳴
華夏基石管理評論
2023-03-09
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