馬云：“最好的人才一定是自己發現，培養和訓練出來的”
在阿里巴巴，馬云曾經說他最關注三件事：戰略能不能落地、關鍵人才的發展和發揮，以及企業文化有沒有被堅持被傳承。日常經營管理中，馬云最為關注三個會：每年度9-10月的戰略規劃會、11-12月的經營預算會、以及，來年2-5月的人才盤點會。
通過人才盤點，馬云會認真梳理手里的“王牌”，據馬云自述，馬云手里面大概是200-300張牌，而他心目中的標桿，GE的首席執行官杰克·韋爾奇手里面有5000張牌。
“假如杰克·韋爾奇今天來上海出差，他就會打開記錄，看上海有誰是那5000張牌里的，他就會約他喝咖啡，聊聊天，聊的時候他做筆記。他會不斷地到世界各地見這5000個人，記筆記。所以杰克.韋爾奇其實是GE最大的人力資源官。”
在阿里，這個人才盤點會，就是對人才洗牌和評估的機制，也是阿里人才管理最為重要的機制之一。
人才盤點是對組織人才進行系統管理的流程，基于人才標準對關鍵崗位的人才進行評估，數理匹配度，從組織層面制定晉升、淘汰、發展、激勵的決策，從而確保組織的人才供給，實現戰略目標。
本文總結了阿里巴巴人才盤點的精髓原則：消滅“野狗”，清除“老白兔”，保持組織活力。
"小公司的成敗在于你聘請什么樣的人，大公司的成敗在于你開除什么樣的人。大公司里有很多老白兔，不干活，并且慢慢會傳染更多的人。"
一、阿里巴巴人才盤點的目標：助力業務發展
阿里的人才盤點是從了解業務策略開始的，從業務策略出發制定人力資源戰略。然后進行組織的盤點，看現有的組織、人才是否能夠滿足業務策略的需求？據此做出人才繼任計劃、組織和人才策略，根據盤點的結果對組織進行調整制定人員的發展計劃。
（圖示 -阿里人才盤點來自對業務策略和組織的支持）
二、阿里巴巴人才盤點的內容：公司/團隊/個體
阿里巴巴人才盤點的內容，非常立體和全面：會涉及到公司層面、團隊層面，以及個人層面的內容。
公司層面:
? 業務布局：年度的戰略、目標
? 整體結構各維度分布數據：層級、職能、工齡、年齡、性別、學歷、地域、入離職
? 關鍵人才：關鍵業務的人才現狀、重點人才的發展情況
團隊層面:
? 人才梯隊：向下看兩層
? 管理動作：Hire了誰、Fire了誰、Remove了誰、批評了誰、表揚了誰
? 人才現狀：潛力/績效的九宮格
個人層面:
? Performance：個人績效
? Potential：個人潛質
? Personality：個性特質
阿里在人才盤點會從人才個體角度，看人才本身是否增值。從組織角度看，“樹挪死人挪活”，通過人才來激活組織發展。
阿里每一個層級的人才盤點（本質是人才管理），都會遵循四個流程：
1.人才盤點：由各級主觀和HRBP負責，產出對所屬部門的盤點表，和人才地圖；
2.人才分析：由集團OD和人力資源主管們一起形成人才盤點的報告；
3.人才策略：由業務部門主管、人力資源主管、和集團OD制定年度人才策略；
4.人才發展：有業務部門主管、人力資源主管、和集團OD實施人才盤點后的人才招聘、輪崗、培養實施。
三、阿里巴巴人才盤點的成果：崗位匹配度矩陣/人才“熱圖”
企業戰略上謀篇布局，組織經營端開疆拓土，HR需要給老板和業務領導“描畫”一張支撐戰略目標達成的人才地圖：告訴老板達成組織戰略目標所需要的人才數量、質量，這些人才缺口如何補足、開發和培養。
從職能分工上看，賦能業務、支持戰略，HR需要教會業務領導者識別和使用人才的人才標準畫像和人才評估/盤點的工具方法。
通過描畫人才地圖（崗位匹配度矩陣），可以明確各崗位滿足度、匹配度、留任風險和接班人情況等核心信息，有效支撐組織人才管理的選用預留退。
（圖示：人才地圖/崗位適配圖）
特別是對于組織有戰略價值的關鍵崗位，阿里巴巴會特別描畫崗位人才“熱圖”，保證公司戰略目標的達成。
（圖示4.10 -阿里人才盤點關鍵崗位人才“熱圖”
四、阿里巴巴人才盤點結果應用：人才畫像/人才策略
針對每一位員工的盤點結果，阿里HR會給出“人才畫像”，語言通俗詼諧，內容包括：
? 個人特質；
? 優勢；
? 不足（待提升項）；
? 發展（投資）
（圖示4.12-阿里人才盤點案例：人才畫像）
基于團隊的盤點結果，阿里巴巴采用的人才策略有：能力引爆、買能力、能力嫁接等。
能力引爆-培訓
– 項目實驗田
– 市場調研、走訪
– 團隊內部PK
買能力-招聘
– 招聘標準
– 流程分析
– 人才需求
能力嫁接-鞏固
– 業務知識梳理沉淀
– 師傅帶徒弟
阿里巴巴人才盤點的精髓：消滅“野狗”，清理“老白兔”
阿里的績效評估體系由業績和價值觀來評價，圍繞這兩個核心指標構成的坐標軸，阿里通過對現有的人才盤點后，員工績效評估被分為狗、牛、兔和明星四類：
（圖示：阿里人才盤點矩陣）
? 明星：對于個人能力強（核心標志是業績突出），對目標和價值觀認同度高的員工，被定義為“明星”。對于明星員工，人事工作的工作核心就是“捧”。不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們樹立為典型，鼓勵在明處。
? 牛：是大多數團隊中最普遍的存在。牛型員工的最大特點是“隨風倒”。當一個團隊中由明星員工成為主導勢力時，明星就會成為其成長方向，反之，當一個團隊中的野狗成風時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。
? 狗：業績很差，價值觀認同度低的員工，被定義為“狗”。對于狗員工，要采取的是方針是清理，不清理這類員工就是對整個團隊、組織的不負責。
? 兔：對于個人能力弱，業績不好，但目標和價值觀認同度極高，工作態度極好的員工，阿里定義為小白兔。
在阿里巴巴的人才盤點過程中，兩類人群是特別需要關注的：“野狗”和“老白兔”。
（圖示-阿里人才盤點原則：消滅“野狗”，清理“老白兔”）
在阿里巴巴，那些個人能力強，對目標和價值觀認同度卻極低的員工，被定義為“野狗”。如果不能使其迅速提高價值觀認同度，成為“明星”，就會呈現出強大的反作用，在其業績數據的掩蓋下，給團隊帶來負能量，長期下去整個團隊的價值觀都會被削弱甚至走向反面。阿里矩陣對這種野狗型員工采取零容忍的原則，只要有就像“嚴打”一樣，從嚴從重從快，公開處理。
阿里每年盤點，也會特別關注在公司很多年，又沒有潛力，很多年不被晉升的人，即“老白兔”。因為組織在快速發展，這部分人在公司越來越多，會影響很多新人對這家公司的信任，甚至因為他們占了這個坑，本來可以創造更多價值的，因為他們在，所以很多機會就沒有看到。
馬云對自己的老友史玉柱也是反復推銷這個觀點，他和史玉柱爭論到：究竟兔子對公司危害大，還是惡劣的壞人對公司危害大？最終，史玉柱被說服，老白兔對公司的危害更大。
因為壞人有壞人行為表現，周圍的人能擦覺，會警惕、提防他。大家有了提防，他造不成太大危害，或者造成的危害是一時、短暫、一次性的，危害不持久。而兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業績；兔子最愛繁殖，比誰都愛繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩，霸占著崗位、資源和機會。
當公司很小的時候，對公司傷害最大的永遠是野狗，當公司大了，機制又完整了以后，對公司傷害最大的不是野狗，“老白兔”的影響是很大的。
作者丨田之富
來源丨香港第一勝任力（TopCompetency）
田之富
香港第一勝任力
2023-11-23
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