團隊管理是一門系統工程，管理者需要承擔管理責任，發(fā)揮承上啟下的作用，將公司戰(zhàn)略及公司管理層思想沉淀至各層級雇員，因此要求管理者要注重團隊建設，提升下屬的工作價值。人力資源部也因此組織開展教練型管理者沙龍活動，利用沙龍形式面對面賦能，引導管理者重視團隊建設，成為一名愿意培養(yǎng)人、懂得帶好人的優(yōu)秀教練。

從2023年1月起管理者沙龍已開展12期，圍繞團隊管理與梯隊建設主題凝結了一些精華，采用“關鍵對話”的形式，將一些管理痛點與解決思路分享給大家。

教練型管理者沙龍面對面賦能

如何兼顧個人工作與下屬培養(yǎng)，從而做更合理的時間分配？

1、管理幅度方面：較為科學的團隊架構為1個上級管轄5個下屬，因此要關注個人的管理幅度，搭建好團隊梯隊，才能集中精力培養(yǎng)好直系下屬及后備梯隊人才，同時兼顧好個人工作。

2、能力提升方面：通過制定內部標準化流程，利用復盤形式沉淀團隊優(yōu)秀經驗，持續(xù)提升下屬能力，進而減輕個人工作壓力，從而有更多精力兼顧下屬的培養(yǎng)。

技術型人才的性格特性，導致管理難度較大，如何解決？

1、尊重技術人員的專業(yè)性，但需同步灌輸公司的戰(zhàn)略方向與業(yè)務目標，引導其研發(fā)工作與公司業(yè)務方向掛鉤。

2、營造團隊氛圍，做好任務分配，引導技術人員積極參與團隊配合工作，致力于團隊目標達成。

業(yè)務下滑帶來人員信心不足、工作激情不足問題，如何調整？

1、管理者需根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應的績效目標，不應只拘泥于業(yè)績的變化幅度，更多地是要考慮與戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，同時要向下傳遞團隊的績效目標，堅定團隊成員努力的方向。

2、管理者需根據公司發(fā)展戰(zhàn)略考慮團隊是否做轉型，同時要提升團隊成員能力，以滿足轉型后業(yè)務發(fā)展的需求。

3、針對團隊內部人員出現發(fā)展瓶頸的情況，可根據人員的具體情況做輪崗調動，為其他組織輸出優(yōu)秀人才。

人員能力不足無法做梯隊建設，且梯隊存在斷層風險，應如何解決？

1、管理者應注重人員質量建設，而不是一味追求人員數量的堆疊。針對團隊內部開展人才盤點，優(yōu)化淘汰不匹配人員，外部招聘或內部調動合適的人才，增強團隊實力，打造組織梯隊。

2、可利用IT工具滿足客戶的高要求，從而減少人力需求，即利用信息化手段減輕組織的人員壓力。

如何提升下屬的創(chuàng)新意識和能力？

1、樹立創(chuàng)新意識。管理者需與下屬充分溝通，強調創(chuàng)新對個人和組織的重要性，牢固樹立員工的創(chuàng)新意識。

2、激發(fā)創(chuàng)新熱情。管理者需做好疏導工作，將公司戰(zhàn)略與下屬的創(chuàng)新方向結合，從戰(zhàn)略方向提升下屬的工作價值感。

3、提升創(chuàng)新能力：通過項目實踐、外部學習（校企合作、外部培訓等）提升個人能力。

如何提升在現場工作的校招生保留率？

1、面試環(huán)節(jié)：管理者需根據崗位特點招聘相應的人才，在校招生面試階段，應挖掘出能在現場沉下心工作的學生。

2、人才培養(yǎng)：管理者需完成校招生三年規(guī)劃培養(yǎng)，在現場至少待三年需有新人接替，讓人才能從量產輸送至NPI。

3、重點要求：重視人才輸出，招聘和培養(yǎng)能輸送至其他事業(yè)單元和國際公司的人才。

團隊管理是一門藝術。一個團隊想要變得更強、走得更遠，管理人員應關注戰(zhàn)略規(guī)劃，長遠考慮本職工作與未來發(fā)展；在用人管理方面要培養(yǎng)和輸出人才，培養(yǎng)比自己更厲害的人，培養(yǎng)認同公司文化的人。

接下來，人力資源部將繼續(xù)開展教練型管理者沙龍，保持每周至少一次的頻率，邀請不同部門的核心骨干人員分享自身的管理經驗和痛點，在有效促進跨部門交流與溝通的同時助力管理能力提升。