在業務管理中，通常會發現如下的現象

? 上級領導把戰略目標和方向定義清楚了，但具體怎么做、如何落地執行，大家卻不清晰；

? 部門之間缺乏關于目標和任務的有效聯動，溝通存在障礙，信息傳遞不及時，無法形成合力，導致公司目標無法順暢實現；

? 各級管理者只關注自己的KPI，而不站在公司戰略目標達成的角度去主動思考，出現部門KPI完成了，但公司目標卻沒有達成的情況；

? 基本目標達成后，大家都進入躺平心態，不愿意為長期或挑戰目標去奮斗。

在和運營商地市總經理的溝通中，我們發現他們經常提到如下挑戰和困惑：

1.核心管理班子已經基于省公司要求、本地域業務形態討論出未來1-3年大致業務發展方向和目標，可如何讓各級管理者統一認識，步調一致，形成合力，下好這盤棋？

2.某些業務管理者在目標管理上只注重“指標分解和監控”，只注重管理和監控數字，把目標達成的壓力直接向下透傳，導致員工疲于應付各種KPI。如何通過衡量管理者對團隊、對組織貢獻的方式改變這種現象？

3.支撐業務目標的各級重點工作分解確定后，怎么跟蹤管理重點工作的落地執行，以確保最終目標的達成？

華為是如何做的呢？

在華為內部，通過解碼研討會解決以上問題，解碼研討會是上下級之間溝通的有效工具，也是雙方達成一致、明確工作優先級的方法，通過績效合約保證所有人員對組織的承諾，從而創造高績效的組織文化。解碼研討會來自上層組織的主要輸入包括：

1、公司戰略目標，對應分解到部門的要求；

2、公司級重點工作，對應到本部門的關鍵事項。

通過在本層組織內召開從目標到行動的解碼會，給出如下主要輸出：

1、本部門業務方向和目標的簡要描述

2、本部門的關鍵成功要素和衡量指標，以及年度重點工作

3、績效指標與重點工作，基于責任矩陣往下分解

最終結果就是要分解出可落地執行的任務，明確出誰在什么時間要做什么事情，以及需要做到什么程度，并通過簽署個人績效承諾書PBC保障執行的有效性。

目標制定和分解過程中應遵循四個基本原則

1、對公司戰略和業務目標的支撐做到“垂直一致性”：以公司戰略和部門業務目標為基礎，自上而下垂直分解，保證從公司→部門→個人承接一致性。

2.對業務流程的支撐做到“水平一致性”：以公司端到端業務流程為基礎，建立起部門間的責任共擔和協作關系，保證橫向一致性。

3.重點工作衡量指標的選取應考慮“均衡性和導向性”：結合財務、客戶、內部運營、學習成長四個緯度和公司導向、部門責任，均衡考慮選取指標。

4.KPI指標應通過責任分解矩陣考慮“責任落實性”：落實部門對上級目標的承接和責任，體現“高層考純利，中層考貢獻毛利，基層考銷售額”，為個人PBC確定提供依據。

整個分解過程具體的操作步驟如下



第一步 我們需要結合上級組織和其它本組織支撐部門的戰略規劃以及本部門的業務思考定義好本部門主要業務方向、目標和對應業務策略，要求簡潔、具體且明確，便于統一大家的認識。記住，一定要避免模糊，讓大家知道這一仗和誰打，在哪里打，打仗的目標是什么。

第二步 采用合適的分析框架，識別影響業務目標達成的關鍵舉措和對應的衡量指標，并定義對應目標值。簡而言之，我們首先要分析打勝戰需要抓住哪些關鍵點，這些關鍵點對戰局的影響程度如何，然后分析這些點之間的作用和因果關系，反向檢驗這一仗到底能不能打贏。

關鍵舉措：是指實施戰略和業務目標的一組相關關鍵任務集合，也可以是TOP級的關鍵任務，是目標達成的關鍵成功要素。

第三步 基于上一步的關鍵舉措和衡量指標，導出本組織可執行的重點工作，如前所述，這是整個分解過程的重心所在，也是支撐組織長短期目標達成的優先和關鍵工作任務。

因為重要，所以這里明確下對華為對重點工作的范圍和定義。

所謂重點工作，其實是一個個“硬仗”，硬仗之“硬”，既體現難度，又體現了必贏的重要性。那么，什么叫做“硬仗”呢？

1、 具有影響力，這件事成功以后能夠產生巨大效益，也就是對完成業務目標具有里程碑意義；

2、 要有組織跨度，一般需要跨部門協調，多部門協作；

3、能量激發，激動人心的，大家認同解決起來有難度也有意義的痛點；

4、可行性，具備一定取勝可能性，屬于“使勁跳能夠得著”的范圍；

5、時效性，有明顯的時效性，屬于機不可失、時不我待的范疇

第四步 完成重點工作的分解,針對組織級重點工作從上到下層層進行分解，擬定具體行動計劃，將責任落實到人，并據此簽訂個人績效承諾書。