我們倡導“以終為始”的思維模式，做任何工作要先有明確的與利益相關者達成共識的目標。做培訓更是如此。你拆一下這句話的結構：
第一：要找到利益相關者；
第二：就培訓的目標達成共識；
第三：盡量讓這個目標明確可衡量。
你自我評估下，這三步，你在培訓中做到了哪幾步？我可以不客氣的說大部分培訓經理一步都沒有做到。其實不僅僅是培訓經理，如果你是一個培訓機構，也是同樣的道理。如果你是團隊負責人，要培養下屬，也要以終為始。
德魯克說過:“如果不能衡量,就無法管理。”中國培訓市場發展這么多年，我們的培訓目標還停留在模糊狀態，比如“了解……，理解……，掌握……”。這種目標的設定是以知識為中心。
培訓的真正目標是要去支持業務發展。那到底如何基于業務目標拆解培訓流程呢？閑話少說，直接看方法吧。
第一步，將結果指標拆解為過程指標
現在流行OKR管理模式。
O（Objectives）：目標，它問我們想做什么，方向和最終目標是什么？
K（Key Results）：關鍵結果。那些關鍵結果證明你實現了目標，通過關鍵結果來衡量我們實現目標的情況。
我的理解，這里的O基本上可以認為是最終結果（目標），而KR就是拆解為過程性的結果。OKR的精髓就是將遠期的目標拆解為過程性的里程碑，用看得見摸得著的成果來指引我們當下的每一步行動，以便進行過程管理和及時復盤，而不是等到季度末或年終時用最終的業績結果來衡量員工。
為什么談培訓，要扯這么遠？因為我們說要支持業務發展，從知識到最終的業績指標有一條很長的路徑，我們要基于最終業績指標逐步拆解到培訓內容和形式。
最近銷售羅盤為客戶實施了一個見到實效的訓練項目，很受客戶認可。他們就是將銷售業績拆解成了四個過程性指標，分別是：
拜訪客戶數量、平均拜訪時長、客戶行動承諾的比例、拜訪推進銷售漏洞的階段升遷率
你看到這4個指標后，你有什么感受？是不是比一個簡單的銷售業績更有針對性？
所以，不管什么樣的培訓，先確定一個最終指標（往往與組織目標緊密相關），然后對其進行拆解。
比如，如果是招聘培訓，那衡量招聘崗位的最終指標是什么呢？勝任員工的到崗率（速度）。
然后再拆解這個指標，比如：收到高質量簡歷的數量、篩選簡歷的質量、面試的有效性……
這些過程指標就可以作為培訓的考評結果。
先別急，看怎么實現這個結果。
第二步，將過程指標拆解到員工行為
以終為始，我們拆解出的過程指標就變成我們和其他利益相關者共同努力去提升的指標。要和他們溝通，判斷這些過程指標哪些是當期的短板，是否要做出取舍選擇。將確定后的指標進行進一步的拆解。
要和利益相關者溝通，也要找到那些優秀員工，去拆解哪些行為導致了這個指標的提升。
比如前面提到的平均拜訪時長，經過進一步的拆分，發現優秀的銷售人員會做提前準備和模擬練習，在拜訪中會有傾聽、沉默、提問、追問等行為。
你看到了什么？這些是不是是我們培訓中可以學習和訓練的？
第三步，將行為拆解到學習活動鏈
為什么我要用學習活動鏈這個詞？切記，培訓不僅僅是聽課，不要變成課程販子，如果僅僅是上課，那就是浪費，還不如不搞！！！
想想看，前面提到了傾聽、提問這些技巧，你上課時老師講得再好，讓學員模擬練習再多，他回到工作崗位后，大概率也是打回原形，因為習慣了的工作方法，靠你在課堂上練習一下就能改變了？我們往往是懂的比做到的多，改變太難了。
干嘉偉在美團曾經萃取出“狂拜訪，狂上單”兩項行為。但他發現他只要自己盯得緊，就有效果，只要他不盯就沒效果。所以他又制定了“早啟動晚分享”的雙規動作，然后自己去盯，盯出了效果，美團從市場份額第三爬升到第一。
學習活動鏈包括了訓前訓中和訓后三個部分，而訓后尤為重要。主要動作就是“刻意練習+復盤迭代”。如果沒有這個動作，那培訓就沒有任何效果，浪費。
第四步，將學習活動鏈拆解為利益相關者責任
看了第三步，你肯定會想，張老師你想的真簡單，靠培訓部門去盯去抓刻意練習怎么可能做得到？
你再看看我開篇怎么寫的，第一步是要找到利益相關者，“No Sponsor，No Result”。找不到利益相關者，沒有利益相關者，別干活！有人在公眾號上和我私聊，說“張老師，那我們企業大學豈不是沒活干了，我們工作量也太不飽和了，總得找點事吧？”
你如果為了讓自己有事干，去打擾去影響業務部門，拉一幫人來聽課，你這豈不是在浪費別人的人生？
來參加無效的培訓就是浪費時間，你就占用了他們本來可以創造更佳業績的時間，他們本可以享受更美好的人生。
他們會越來越不愿意來聽課，業務部門越來越不支持你，惡性循環。
千萬別“剃頭挑子一頭熱”，做“自以為是”的工作。你要有“客戶思維”，找到你的最終客戶，贏得他們的支持，幫他們去解決問題。這個工作量可是很大的。
而贏得支持后，要將拆分出的學習活動鏈進行分工：
哪些是需要業務部門承擔的任務？
哪些是培訓部門承擔的任務？
哪些是需要參訓學員完成的任務？
當然，要有人承擔總設計師和推進師的角色，往往是培訓部門或者是業務部門的負責人。在銷售羅盤和客戶合作的項目中，業務老大是最關鍵的利益相關者，他將過程指標納入到相關責任人的績效考核中的，有專人推進刻意練習和指標提升，也大大激發了銷售人員的積極性。
張立志
組織學習力
2023-01-06
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