現(xiàn)在外部涌現(xiàn)出海量的知識(shí)，任何個(gè)人和組織都不能閉門(mén)造車(chē)，封閉自己，你摸索很久解決不了的問(wèn)題對(duì)于他人來(lái)說(shuō)可能就是個(gè)常識(shí)。
但是真正能學(xué)會(huì)學(xué)懂的又有幾人？如何才能高效向外學(xué)習(xí)呢？向外學(xué)習(xí)有4個(gè)層次：
停留在嘴：
知道這個(gè)知識(shí)的文字表達(dá)，但僅僅清楚其字面意思，知其然不知其所以然，比如很多人知道OKR是什么意思，能夠清楚說(shuō)出O是Objective（目標(biāo)），KR是Key Results（關(guān)鍵成果）。但其實(shí)并沒(méi)有深入思考過(guò)為什么要實(shí)施OKR，OKR適用于什么樣的企業(yè)或情境。但是，當(dāng)別人談起來(lái)這個(gè)話題時(shí)，他似乎很懂的樣子，對(duì)于深入研究并不感興趣。
我們可以稱(chēng)之為“知道先生”。
停留在腦：
這個(gè)層次開(kāi)始去思考知識(shí)點(diǎn)背后的道理，研究其所以然，對(duì)知識(shí)的來(lái)龍去脈和具體的操作方法都有深入的探索，可以比較清晰地為他人解釋這個(gè)知識(shí)點(diǎn)。比如，研究OKR是怎么發(fā)展起來(lái)的，其和KPI有哪些區(qū)別，可以在什么樣的企業(yè)使用，在使用該方法時(shí)有哪些注意事項(xiàng)。
但為什么說(shuō)停留在腦呢，因?yàn)椴](méi)有在組織內(nèi)進(jìn)行實(shí)踐。
到達(dá)行為：
在前面的章節(jié)中，我們一直強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有行動(dòng)的學(xué)習(xí)是偽學(xué)習(xí)”。你想想看：如果你要安排下屬去參加一場(chǎng)培訓(xùn)，你對(duì)他參加這次培訓(xùn)的期待有哪些？我想你應(yīng)該不會(huì)滿足于他能夠如數(shù)家珍頭頭是道地“轉(zhuǎn)述”老師的知識(shí)點(diǎn)。
你的期待應(yīng)該是：這個(gè)方法到底是否適合于咱們企業(yè)？如何才能應(yīng)用于實(shí)踐？你甚至期待過(guò)段時(shí)間，他的行為發(fā)生了改變。
需要提醒的是，我們知道改變是困難的，學(xué)習(xí)往往是反人性的。因?yàn)槿スタ死щy、改變行為往往意味著我們需要付出更多，消耗更多能量。而從人類(lèi)進(jìn)化來(lái)看，我們會(huì)下意識(shí)排斥消耗更多能量的任務(wù)。這意味著我們需要從舒適區(qū)走到挑戰(zhàn)區(qū)。
所以，很多人會(huì)下意識(shí)排斥改變，也很可能因此去排斥新的理論和方法，甚至?xí)页鲆欢牙碛蓙?lái)證明這個(gè)新方法并不適用于所在組織。
首先，我們推崇團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)方式，尤其是需要組織或團(tuán)隊(duì)做出改變的知識(shí)或方法，如需要調(diào)整戰(zhàn)略、架構(gòu)、流程、制度等，最好的方式是團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)，而非個(gè)體學(xué)習(xí)。即使管理者去學(xué)習(xí)過(guò)，也要帶著團(tuán)隊(duì)再次共同學(xué)習(xí)。比如任正非曾帶著團(tuán)隊(duì)三次學(xué)習(xí)金一南老師的課程。
同時(shí)，要引導(dǎo)員工升維思考（燈塔模型），站到組織和團(tuán)隊(duì)發(fā)展的角度去思考問(wèn)題，而任何短期的困難都是進(jìn)步空間。如果長(zhǎng)期處于舒適區(qū)，那只能說(shuō)明我們并沒(méi)有進(jìn)步。
比如，你學(xué)了OKR后，已經(jīng)在日常溝通中體現(xiàn)出OKR的思維模式，做任何工作先和團(tuán)隊(duì)共識(shí)O是什么，KR是什么，這就是行為的改變。
得到結(jié)果：
我常說(shuō)OKR不僅僅是一種管理工具，更是一種管理思維，做任何工作都要思考這件事的O是什么，評(píng)估是否成功的KR是什么。同樣，學(xué)習(xí)也要有成果。
對(duì)于任何一種知識(shí)或方法在推進(jìn)執(zhí)行的過(guò)程中，難免會(huì)遇到不適、挫折、挑戰(zhàn)，這往往意味著我們正在進(jìn)步，正在讓大腦神經(jīng)元形成新的連接。但在這個(gè)爬坡期，如果缺乏毅力，淺嘗輒止，那顯然得不到任何成果。
成果也是分層次的，再以O(shè)KR舉例，貴公司引進(jìn)這套方法：最基礎(chǔ)的成果是每個(gè)團(tuán)隊(duì)和員工構(gòu)建出自己的OKR，企業(yè)全面切換成OKR管理體系，有明確的流程和制度；更高階的成果應(yīng)該是基于這套模式促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)績(jī)效提升，團(tuán)隊(duì)更有凝聚力，實(shí)現(xiàn)了“力出一孔”和“利出一孔”。
比如德邦物流曾引進(jìn)IBM的咨詢(xún)服務(wù)，幫助他們構(gòu)建了新的組織架構(gòu)和績(jī)效薪酬體系等，這是基礎(chǔ)成果，而更高階的成果是幫助組織提升了戰(zhàn)斗力，提升了組織績(jī)效。
基于以上4個(gè)層次，我們也可以進(jìn)一步分析出向外學(xué)習(xí)失敗的5大原因。分別為不想學(xué)、找錯(cuò)人、沒(méi)學(xué)透、缺行動(dòng)、沒(méi)堅(jiān)持。
原因1：不想學(xué)
不想學(xué)的深入原因可能是盲目自大，存在大面積的認(rèn)知遮蔽。在鄧寧-克魯格曲線中，稱(chēng)之為“不知道自己不知道”。
我有個(gè)朋友經(jīng)常說(shuō)“你的盲區(qū)可能是他人的常識(shí)”。與之相對(duì)應(yīng)的說(shuō)法還有“你的頓悟，或許只是別人的常識(shí)”，“你的追求，可能只是別人的起點(diǎn)”。
有這樣幾類(lèi)典型的創(chuàng)業(yè)者，技術(shù)出身，自己擅長(zhǎng)某項(xiàng)技術(shù)帶著產(chǎn)品出來(lái)創(chuàng)業(yè)；還有的是銷(xiāo)售出身，自己有客戶(hù)有生意出來(lái)創(chuàng)業(yè)。但僅僅一項(xiàng)強(qiáng)不能保證創(chuàng)業(yè)的成功，要?jiǎng)?chuàng)業(yè)需要跨過(guò)的坎還有很多，即使找到各領(lǐng)域最強(qiáng)的合伙人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)也存在認(rèn)知盲區(qū)，尤其是創(chuàng)業(yè)方法論或團(tuán)隊(duì)管理方面，這時(shí)候自己鉆研不如快速向外學(xué)習(xí)。
即使組織進(jìn)入到成長(zhǎng)期或成熟期，也存在這樣的問(wèn)題，因?yàn)樵诓淮_定時(shí)代，組織會(huì)面臨各種層出不窮的挑戰(zhàn)，與其閉門(mén)造車(chē)比如打開(kāi)邊界，業(yè)內(nèi)尋找標(biāo)桿。華為已如此強(qiáng)大，但任正非老先生仍舊在堅(jiān)持學(xué)習(xí)，仍舊說(shuō)美國(guó)是我們的老師。在《打勝仗》一書(shū)中，吳春波老師指出：學(xué)習(xí)華為，別的可以不學(xué)，但有兩條必須學(xué)：第一，學(xué)習(xí)華為是如何進(jìn)行自我批評(píng)的，一位自我批評(píng)是任何組織、個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)步的必要前提；第二，學(xué)習(xí)華為是如何學(xué)習(xí)別人的，因?yàn)閺?qiáng)大的組織學(xué)習(xí)能力是華為從平庸走向優(yōu)秀和卓越的關(guān)鍵成功要素。
所以，要學(xué)會(huì)將別人的經(jīng)驗(yàn)為我所用。
原因2：找錯(cuò)人
要用別人的經(jīng)驗(yàn)，也不能“病急亂投醫(yī)”，要找到合適的學(xué)習(xí)對(duì)象。組織要有理性的鑒別能力，判斷這些方法論是否適合自己。
往往要問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題：
1、方法理論權(quán)威性：
所謂權(quán)威性，如果是向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，要判斷這個(gè)企業(yè)是否經(jīng)受住了時(shí)間周期的考驗(yàn)，而不是曇花一現(xiàn)。比如精益管理來(lái)自于豐田，豐田汽車(chē)在較長(zhǎng)的歷史周期內(nèi)都能保持行業(yè)地位，所以很多企業(yè)要學(xué)精益生產(chǎn)管理都會(huì)向豐田學(xué)習(xí)。
如果是學(xué)習(xí)外部的課程，你需要判斷這個(gè)課程被開(kāi)發(fā)出來(lái)的背景，是來(lái)自于某個(gè)或某些企業(yè)的實(shí)踐，還是來(lái)自于老師的個(gè)人研究，這個(gè)方法論有沒(méi)有在哪些企業(yè)被檢驗(yàn)過(guò)。比如OKR起源于英特爾，成熟于谷歌，在國(guó)內(nèi)也在大量企業(yè)，尤其像字節(jié)跳動(dòng)這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被實(shí)踐。
同時(shí)你要考察講解這個(gè)方法論的老師或顧問(wèn)的水平，如果你向標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，那誰(shuí)來(lái)分享就十分關(guān)鍵，如果只是一個(gè)操作人員，并不會(huì)站到整個(gè)方法論的演進(jìn)歷史、組織發(fā)展的整體角度來(lái)理解和闡述他們的經(jīng)驗(yàn)，你學(xué)到的也只是皮毛。
如果是外部老師或顧問(wèn)，那更需要判斷他在這個(gè)業(yè)內(nèi)的水平，學(xué)習(xí)的成本很高，不只是付給顧問(wèn)的酬勞，更關(guān)鍵的是我們投入的時(shí)間和試錯(cuò)成本。
2、發(fā)展階段匹配性：
千萬(wàn)不要亂學(xué)，任何知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)都有適用邊界。你要判斷其是否適合你所在的階段，比如等級(jí)森嚴(yán)的、管控嚴(yán)格的績(jī)效管理往往就不適用于初創(chuàng)企業(yè)，因?yàn)槌鮿?chuàng)企業(yè)要的是快節(jié)奏、扁平化、創(chuàng)新涌現(xiàn)，而不是用嚴(yán)格的制度來(lái)管控員工的積極性。
華為為什么向IBM學(xué)習(xí)？1997年12月，任正非帶著華為幾位核心高管來(lái)到了美國(guó)，先后拜訪了惠普、休斯電子、貝爾實(shí)驗(yàn)室和IBM這4家公司。其中任正非對(duì)IBM最為感興趣，在IBM足足考察了一天。
20世紀(jì)90年代，IT行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，進(jìn)入群雄逐鹿的新時(shí)代。而現(xiàn)在隨著IBM傳統(tǒng)支柱產(chǎn)品——PC業(yè)務(wù)進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的逆境。僅20世紀(jì)90年代的最初3 年，IBM就虧損了160億美元，并在1993年單年虧損高達(dá)81億美元。公司瀕臨破產(chǎn)邊緣，當(dāng)時(shí)有媒體稱(chēng)其“一只腳差不多邁進(jìn)了墳?zāi)埂保y道往日的“藍(lán)色巨人”就要如此倒下了嗎？
正是這一年，被譽(yù)為“電子商務(wù)巨子”的郭士納受命于危難之間，開(kāi)啟了IBM從制造商到服務(wù)商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路，這頭耄耋之年的大象開(kāi)始起舞。
任正非看了一圈美國(guó)公司，認(rèn)為只有IBM能夠做華為的老師。第一，IBM從事的IT行業(yè)和華為從事的通信行業(yè)比較相近；其次，IBM既有傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)部門(mén)，也有新興的咨詢(xún)和服務(wù)部門(mén)，能夠關(guān)心他們解決咨詢(xún)題；最后，IBM從1995年以來(lái)進(jìn)行的轉(zhuǎn)型體會(huì)，正是華為需要的。與華為分享治理體會(huì)、關(guān)心華為再造流程的，正是被郭士納1995年果斷獨(dú)立出來(lái)并在IBM中扮演龍頭角色的全球服務(wù)部。
3、方法場(chǎng)景匹配性：
任何方法論都有其適用場(chǎng)景，比如OKR適用于鼓勵(lì)創(chuàng)新、面臨不確定性的組織或團(tuán)隊(duì)，我們也可以稱(chēng)之為涌現(xiàn)型團(tuán)隊(duì)；而相對(duì)穩(wěn)定、工作重復(fù)的組織或團(tuán)隊(duì)則適用于KPI。所以有些組織內(nèi)可能會(huì)KPI和OKR兩種管理方式并存，在生產(chǎn)性團(tuán)隊(duì)用KPI，而在研發(fā)團(tuán)隊(duì)用OKR。
所以，我們?cè)谶x擇學(xué)習(xí)某種新方法時(shí)要深入思考該方法是否適合于自己組織的工作場(chǎng)景，當(dāng)然如果想要轉(zhuǎn)化組織風(fēng)格，就是想要向另一種文化風(fēng)格轉(zhuǎn)型，也可以大刀闊斧地引進(jìn)。
比如2016年，李彥宏有一封內(nèi)部信廣為流傳，“因?yàn)閺墓芾韺拥絾T工對(duì)短期KPI的追逐，我們的價(jià)值觀被擠壓變形了，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)凌駕于用戶(hù)體驗(yàn)，簡(jiǎn)單經(jīng)營(yíng)替代了簡(jiǎn)單可依賴(lài)，我們與用戶(hù)漸行漸遠(yuǎn)，我們與創(chuàng)業(yè)初期堅(jiān)守的使命和價(jià)值觀漸行漸遠(yuǎn)。如果失去了用戶(hù)的支持，失去了對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，百度離破產(chǎn)就真的只有30天！”李彥宏曾在內(nèi)部信中明確表示，“我們需要更大的力度推動(dòng)百度‘簡(jiǎn)單可依賴(lài)’文化的落實(shí)，用文化來(lái)牽引人心、凝聚共識(shí)。”文化落實(shí)，必須有制度作為保障。在著手文化建設(shè)的同時(shí)，百度也開(kāi)始從制度層面推行變革。2018年，百度開(kāi)始全面推行OKR，代替創(chuàng)立之初就一直執(zhí)行的KPI制度。
原因3：沒(méi)學(xué)透
沒(méi)學(xué)透的原因有很多，主要是態(tài)度上不認(rèn)真、找的老師不對(duì)、學(xué)習(xí)方法不對(duì)。
原華為人力資源部副總裁吳建國(guó)和資深記者冀勇慶合著的《華為的世界》一書(shū)中曾披露：許多員工竟趴在桌子上面睡覺(jué)，一部分領(lǐng)導(dǎo)干部也經(jīng)常借機(jī)遲到早退有些員工還沒(méi)有搞明白集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到底是個(gè)什么東西，就開(kāi)始提出各種各樣的問(wèn)題，要么質(zhì)問(wèn)顧問(wèn)這個(gè)東西是不是適合華為，要么就直接告訴顧問(wèn)，我們的流程比IBM的還要先進(jìn)。這就是典型的態(tài)度不認(rèn)真。
因此，1999年4月17日，在華為IPD動(dòng)員大會(huì)上，他曾嚴(yán)厲地指出：
現(xiàn)在有多少人有新的想法能超越IBM的請(qǐng)舉手，不要怕嘛。當(dāng)你也能產(chǎn)生900億美元以上的產(chǎn)值，我們就應(yīng)該向你學(xué)習(xí)，我們就不向IBM學(xué)習(xí)。而眼前你沒(méi)有這個(gè)能力，自己學(xué)習(xí)又不夠認(rèn)真，在沒(méi)有完全充分理解后就表明一些東西，你那是在出風(fēng)頭，怎么辦，我只有把你從我們的變革小組當(dāng)中請(qǐng)出去！
雖然世界上還有非常多好的管理，但是我們不能什么都學(xué)，那樣的結(jié)果只能是一個(gè)白癡。因?yàn)檫@個(gè)往這邊管，那個(gè)往那邊管，綜合起來(lái)就抵消為零。所以我們只向一個(gè)顧問(wèn)學(xué)習(xí)，只學(xué)一種模型。
學(xué)得不好怎么辦，我的態(tài)度就是撤職。有什么好害怕的，年紀(jì)輕輕的，回去做個(gè)工程師，做個(gè)工人有什么了不起的，有什么好遷就的？
需要說(shuō)明的是只是看書(shū)、聽(tīng)課往往很難學(xué)透一個(gè)知識(shí)點(diǎn)，往往就停留在知道，唯有通過(guò)深入思考、研討、模擬演練等方法才能真正學(xué)透，這也是為什么我們推崇團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的原因。
在有外部?jī)?yōu)秀老師和顧問(wèn)的前提下，不要輕易自己看幾本書(shū)就摸著石頭過(guò)河，我們沒(méi)必要為了省下顧問(wèn)費(fèi)而犧牲寶貴的時(shí)間成本，用失敗的代價(jià)交學(xué)費(fèi)。我們寧可花一些成本，用成本換時(shí)間，換成功率。有時(shí)候不是方法有問(wèn)題，而是我們沒(méi)有學(xué)透。
在一個(gè)老師的朋友圈看到一家公司實(shí)施OKR的感悟，這就是典型的輕視了方法論，往往是“一看就懂，一做就錯(cuò)”，付出了沉重的試錯(cuò)成本。
學(xué)習(xí)要學(xué)透，團(tuán)隊(duì)在學(xué)習(xí)過(guò)程中要思考幾個(gè)問(wèn)題：
1、這個(gè)知識(shí)點(diǎn)產(chǎn)生的背景是什么？
2、其背后的本質(zhì)是什么？要解決的問(wèn)題是什么？
3、其適用邊界是什么？如果無(wú)效，可能是什么原因造成的？
4、與該領(lǐng)域其他的理論相比較，有哪些優(yōu)劣勢(shì)？
5、哪些點(diǎn)適用于我所在的組織和團(tuán)隊(duì)？
6、如果在團(tuán)隊(duì)內(nèi)推廣，可能會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？如何解決？
7、哪個(gè)老師或顧問(wèn)公司是這個(gè)領(lǐng)域最優(yōu)秀的？他們踩過(guò)哪些坑？如何把他們的經(jīng)驗(yàn)變?yōu)槲覀兂晒Φ谋Ｕ?
原因4：缺行動(dòng)
《尚書(shū)·說(shuō)命中》云：非知之艱，行之惟艱。
在“從知到行”之間有一條難以逾越的鴻溝，組織管理往往就是在跨越這個(gè)鴻溝，小到推行一項(xiàng)制度，大到推動(dòng)變革，無(wú)非都是在解決“知到行”之間的阻力。
變革公式是由Richard Beckhard和Reuben T Harris二人在David Gleicher的研究基礎(chǔ)上在1987年共同提出的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的管理工具。
D x V x F > R
Dissatisfaction x Vision x First Steps > Resistance to Change （不滿情緒 x 變革愿景 x 初步實(shí)踐 > 變革阻力）
D=dissatisfaction
V=vision
F=First steps
R=Resistance to change
在該公式中，管理者要看到要克服阻力推動(dòng)員工行動(dòng)，首先要讓員工看到目前團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題，存在的困難，直面艱難的現(xiàn)狀，如果不改變帶來(lái)的挑戰(zhàn)；二是要重塑信心，讓員工看到采取新的方法后帶來(lái)的好處，更為關(guān)鍵的是推行一小步，先讓員工嘗到甜頭。
宏圖大業(yè)也須始于足下，首先讓員工因?yàn)橄嘈潘钥匆?jiàn)，然后通過(guò)一小步讓其因?yàn)榭匆?jiàn)加強(qiáng)相信，如果開(kāi)始改變幅度太大挑戰(zhàn)性太高，人本能是拒絕的。心理學(xué)家把人的技能練習(xí)分為三個(gè)區(qū)域：第一個(gè)區(qū)域是“舒適區(qū)”，是我們已經(jīng)熟練掌握的各種技能；第三個(gè)區(qū)域是“恐慌區(qū)”，是我們暫時(shí)無(wú)法學(xué)會(huì)的具有高度挑戰(zhàn)性的技能，如果一定要挑戰(zhàn)自己，會(huì)給自己帶來(lái)很大的恐慌；二者中間則是“學(xué)習(xí)區(qū)”。學(xué)習(xí)區(qū)有各種不舒服，有一定的挑戰(zhàn)但是難度不是特別大。
《微習(xí)慣》的作者史蒂芬蓋斯是美國(guó)的一個(gè)大宅男，這個(gè)大宅男在書(shū)中提到，當(dāng)我們的身體遇到幅度很大的改變的時(shí)候，會(huì)本能地去排斥改變。很久沒(méi)運(yùn)動(dòng)的你，也許10個(gè)俯臥撐就已經(jīng)筋疲力盡了，要求自己一次完成100個(gè)顯然是不可能的。為了讓你達(dá)到堅(jiān)持下去的目的，史蒂芬蓋斯提出了很奇葩的說(shuō)法，那就是，一天只做一個(gè)俯臥撐，第二天做兩個(gè)，第三天做三個(gè)......你一定會(huì)覺(jué)得，這不是開(kāi)玩笑吧？一天就做一個(gè)？那太簡(jiǎn)單了，毫無(wú)挑戰(zhàn)性啊！當(dāng)你有這樣的反應(yīng)的時(shí)候，就足以說(shuō)明，你的大腦完全對(duì)做一個(gè)俯臥撐感覺(jué)不到任何威脅。
原因5：沒(méi)堅(jiān)持
為什么會(huì)堅(jiān)持不下去？一個(gè)是任何的改變對(duì)于組織來(lái)說(shuō)都有可能會(huì)帶來(lái)陣痛，短時(shí)的不適，甚至是業(yè)績(jī)的下滑。管理者需要面臨員工的懷疑，甚至是來(lái)自更高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的壓力。第二個(gè)是堅(jiān)持下去需要消耗更高的能量，正如《象與騎象人》中提到，騎象人是理性的，而象是感性的，這時(shí)候就需要激勵(lì)，管理者需要面臨的問(wèn)題是如何給團(tuán)隊(duì)持續(xù)改變帶來(lái)動(dòng)力。
比如華為引進(jìn)IBM的IPD，之前銷(xiāo)售人員得到客戶(hù)的產(chǎn)品需求信息后上報(bào)研發(fā)總部，有3個(gè)月到半年的時(shí)間產(chǎn)品就可以推向市場(chǎng)。而現(xiàn)在銷(xiāo)售人員將客戶(hù)需求上報(bào)IPMT后，不僅要經(jīng)過(guò)產(chǎn)品需求、投資回收、贏利點(diǎn)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品壽命周期等長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的數(shù)十項(xiàng)評(píng)審，而且還要經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的模擬運(yùn)行以評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，之后才能決定是否對(duì)該項(xiàng)目進(jìn)行投資；另外再加上至少6個(gè)月的研發(fā)時(shí)間，這樣原本幾個(gè)月便可以投放市場(chǎng)的產(chǎn)品，現(xiàn)在從立項(xiàng)、評(píng)審、研發(fā)到推向市場(chǎng)，至少需要一年多的時(shí)間。
因此，除了研發(fā)部門(mén)對(duì)IPD模式產(chǎn)生了質(zhì)疑外，隨著推廣和模擬實(shí)施的第二階段的縱深，大量市場(chǎng)人員也確認(rèn)IPD模式將對(duì)華為的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)產(chǎn)生強(qiáng)大的阻力。為此，各種不良反應(yīng)也就相繼出現(xiàn)：搬個(gè)家都會(huì)吵架，如此大規(guī)模的跨部門(mén)協(xié)作，一旦項(xiàng)目失敗，還不是由我們來(lái)收拾爛攤子？
面對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)部門(mén)的排斥和抵觸情緒，1999年11月16日，在IPD第一階段總結(jié)匯報(bào)會(huì)上，任正非就曾斬釘截鐵地說(shuō)：
我們切忌產(chǎn)生中國(guó)版本、華為版本的幻想。引進(jìn)要先僵化，后優(yōu)化，還要注意固化。在當(dāng)前兩三年之內(nèi)以理解消化為主，兩三年后，允許有適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)。
IPD關(guān)系到公司未來(lái)的生存與發(fā)展，各級(jí)組織、各級(jí)部門(mén)都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。我們是要先買(mǎi)一雙美國(guó)鞋，不合腳，就削足適履。這就是著名的華為削足適履的案例。
但這直接帶來(lái)了銷(xiāo)售問(wèn)題：繼華為的銷(xiāo)售收入從1996年的26億元猛增到1998年的89億元并成為中國(guó)主流設(shè)備供應(yīng)商之后，進(jìn)入1999年和2000年華為的生意更是非常火爆，客戶(hù)紛紛向華為定制產(chǎn)品。出于慣性，銷(xiāo)售人員也對(duì)客戶(hù)提出的需求滿口答應(yīng)，但由于此時(shí)的研發(fā)部門(mén)，無(wú)法再像以前那樣快速地推出產(chǎn)品以及相應(yīng)的產(chǎn)品解決方案，致使大筆唾手可得的訂單紛紛旁落于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
你想想看，如果你是當(dāng)時(shí)的任正非，你是否有這個(gè)魄力堅(jiān)持下去？
當(dāng)然，這也給我?guī)?lái)了一個(gè)啟發(fā)，就是什么時(shí)候轉(zhuǎn)型和變革？一定是晴天時(shí)修屋頂，也就是在業(yè)績(jī)上升期在順境時(shí)去實(shí)施這樣的項(xiàng)目，而不要等到成熟期或衰退期。
除了這樣的鐵腕政策，我們還要給象激勵(lì)。任正非是制造危機(jī)感的大師，天天提醒員工“華為的冬天”“華為離破產(chǎn)只有8個(gè)月”“活下去是華為的最高綱領(lǐng)”。這是“危機(jī)式”激勵(lì)。
我們更要提供更多正向激勵(lì)。在《瞬變》一書(shū)中提到要打造認(rèn)同感，比如巴西拉塔公司告訴自己的員工，全體巴西拉塔的員工都是創(chuàng)新者；迪斯尼說(shuō)所有的員工都是演員；賽百味的員工都是三明治藝術(shù)家。這些都是打造認(rèn)同感的范例。
如果有人要在你家的草坪上插一塊宣傳牌，大部分人都會(huì)拒絕。但如果他們先來(lái)做個(gè)聯(lián)名征集，集體抵制酒后駕駛，你會(huì)愿意簽字。再過(guò)幾天他們派發(fā)安全駕駛的貼紙，希望能夠貼在你家窗戶(hù)上，我想你也不會(huì)拒絕。最后，他們來(lái)要求在草地上插一塊宣傳牌，這時(shí)76%的家庭都同意了。因?yàn)樵谥暗男袆?dòng)中，你已經(jīng)認(rèn)同自己是一個(gè)社區(qū)活動(dòng)的熱心人，當(dāng)你認(rèn)為自己是一個(gè)熱心公民的時(shí)候，你會(huì)以安裝告示牌為榮。
在前面章節(jié)中我們提到了打造組織的成長(zhǎng)型思維。在推動(dòng)改變過(guò)程中更要去培養(yǎng)員工的成長(zhǎng)型心態(tài)。固定定型心態(tài)的人相信每個(gè)人的能力先天注定，努力與否都只能是微調(diào)了。所以定型心態(tài)的人傾向于逃避挑戰(zhàn)，忌憚聽(tīng)到負(fù)面評(píng)價(jià)。成長(zhǎng)心態(tài)的人相信大腦就像肌肉一樣可以鍛煉，只要加以努力就可以改變自己，所以受挫是學(xué)習(xí)而不是失敗。老虎伍茲，在以最快速度摘得8次重要賽事冠軍后，打算全面調(diào)整自己的揮桿動(dòng)作。這就是成長(zhǎng)心態(tài)。假如你想發(fā)揮最大的潛能，必須具備成長(zhǎng)心態(tài)。
蘇炳添為突破10秒，2014年改左腳起跑重新開(kāi)始！目的是為了重新找到一個(gè)適合自己的節(jié)奏和突破自己。這樣一改變的話，最基本的東西都沒(méi)有了，就好像要重新學(xué)習(xí)跑步一樣。很多人都跟他說(shuō)“這么做太冒險(xiǎn)”！當(dāng)時(shí)他也不確定自己能不能成功，但是他覺(jué)得失敗也無(wú)所謂，不嘗試過(guò)才會(huì)后悔！
因此，要持續(xù)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)心態(tài)。要讓參與者產(chǎn)生成長(zhǎng)心態(tài)的身份認(rèn)同。IDEO的首席執(zhí)行官蒂姆·布朗說(shuō)設(shè)計(jì)過(guò)程很少?gòu)囊粋€(gè)高點(diǎn)直接跳到下一個(gè)高點(diǎn)，每一份設(shè)計(jì)都有“模糊階段”。成長(zhǎng)心態(tài)把失敗當(dāng)作成功的必經(jīng)之路，把他人變成成長(zhǎng)心態(tài)在改變中非常重要。
另外要有持續(xù)的跟進(jìn)和復(fù)盤(pán)機(jī)制，在實(shí)踐中學(xué)習(xí)。要慶祝哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)小小的進(jìn)步，給予員工正反饋，給他們看到進(jìn)步的可能，品嘗小進(jìn)步的甜點(diǎn)。當(dāng)然，還需要深挖在推進(jìn)過(guò)程中的問(wèn)題，找到改進(jìn)點(diǎn)，不斷迭代方法論。
為什么這個(gè)象限叫內(nèi)化象限，就是要將外部理論內(nèi)化為組織自己的方法論。比如華為將源起于BLM的戰(zhàn)略思維模型，設(shè)計(jì)了一套“五看三定”戰(zhàn)略管理方法。華為現(xiàn)在的IPD流程已經(jīng)“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”，超越了20多年前引進(jìn)的模型。
那到底向外學(xué)要學(xué)什么？
從初創(chuàng)期到成熟期到衰退期：
初創(chuàng)期：可以學(xué)習(xí)一些創(chuàng)業(yè)類(lèi)的課程，但需要有鑒別能力，找一些大的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，但切忌照搬全抄，創(chuàng)業(yè)開(kāi)始的工作挑戰(zhàn)主要是選賽道，找人找錢(qián)。不要讓成熟企業(yè)的方法限制企業(yè)的發(fā)展
成長(zhǎng)期：這時(shí)候是需要一些管理方法了，可以根據(jù)組織特點(diǎn)選擇一些相對(duì)成熟的管理方法，尤其是對(duì)管理者要提升管理能力，這時(shí)候也可以找導(dǎo)師或教練。可以組織一些領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)或者參加外部公開(kāi)課。也可以適當(dāng)選擇咨詢(xún)機(jī)構(gòu)做微咨詢(xún)，包括戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效等，但這時(shí)候切記做大手術(shù)，不能用所謂成熟的方法來(lái)將企業(yè)管“死”。
成熟期：組織需要的是創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、變革，這時(shí)候可以引進(jìn)大的咨詢(xún)項(xiàng)目，可以向標(biāo)桿學(xué)習(xí)。
衰退期：這時(shí)候需要做的還是找第二曲線，進(jìn)入到新的創(chuàng)業(yè)周期。
結(jié)合以上分析，到底如何將他人知識(shí)快速為我所用呢？我們梳理了六個(gè)步驟：
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