英國(guó)倫敦時(shí)間11月6日晚，有“商界奧斯卡”之稱的Thinkers50（“全球最具影響力的50大管理思想家”）頒發(fā)了一項(xiàng)終身成就獎(jiǎng)。
頒獎(jiǎng)典禮上，Thinkers50創(chuàng)始人之一、《管理百年》一書作者斯圖爾特·克雷納把名單交給頒獎(jiǎng)嘉賓、核心競(jìng)爭(zhēng)力理論創(chuàng)始人之一的加里·哈默。而這份名單上只有一個(gè)名字，張瑞敏。
張瑞敏接過獎(jiǎng)杯后，發(fā)表了5分鐘的獲獎(jiǎng)感言。他說：“在大獎(jiǎng)面前，我的看法是：如果真的認(rèn)為自己擁有了終身的成就，那就需要去看心理醫(yī)生了。這個(gè)大獎(jiǎng)只是激勵(lì)我在人單合一自我進(jìn)化的路上永無止境地求索。”
張瑞敏，海爾的締造者和引領(lǐng)者，自1984年起，帶領(lǐng)海爾集團(tuán)不斷攀登。在執(zhí)掌海爾的37年間，他把一個(gè)資不抵債的集體所有制小廠發(fā)展成為一家全球營(yíng)業(yè)額超3000億元、利稅總額超400億元的全球化企業(yè)，創(chuàng)造了中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上一個(gè)罕見的案例。
此前，張瑞敏已在2015、2017、2019、2021年四次進(jìn)入Thinkers50榜單。本次獲獎(jiǎng)的特殊性在于，這是Thinkers50首次將終身成就獎(jiǎng)?lì)C給一位中國(guó)人，張瑞敏也是終身成就獎(jiǎng)中的首位企業(yè)家。根據(jù)Thinkers50的慣例，獲得終身成就獎(jiǎng)的張瑞敏，將自動(dòng)進(jìn)入Thinkers50名人堂。
早在2018年8月，張瑞敏應(yīng)邀前往當(dāng)時(shí)的“湖畔大學(xué)”演講。講完之后，馬云分享了他的感想。
專家是干出來的，學(xué)者是研究出來的，這是兩碼事。專家往往說不出道理，學(xué)者往往說得出道理干不出來。
現(xiàn)在專家、學(xué)者基本混為一談。但是張瑞敏絕對(duì)算得上是專家+學(xué)者的典型，他是企業(yè)管理的專家，海爾是一點(diǎn)一滴干起來的。
今天企業(yè)界研究管理最透徹的人，除了張瑞敏，真找不到第二個(gè)人。
本文將帶大家探索張瑞敏的管理智慧。
01員工第一，讓人的價(jià)值最大化
在這樣一個(gè)快速變革的世界，必須要有思維上的敏捷性，要能夠去挑戰(zhàn)所有的假設(shè)、所有的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，并且要去測(cè)試這到底是像物理學(xué)定律一樣不可改變，還是說只是一些傳統(tǒng)的管理方式，只是一些遺產(chǎn)或者說一些傳統(tǒng)而已，是我們沒有去改變。
海爾所做的最成功、最創(chuàng)新和最勇敢的事情就是打破了科層制，好多年以前，我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉，中層管理部門全部撤掉，終結(jié)科層制，只有一個(gè)共享的平臺(tái)。
我給國(guó)內(nèi)的企業(yè)建議是，要從十層管理層級(jí)變成五層。我到美國(guó)去也是一樣。
美國(guó)的通用汽車是十四層。我在哈佛大學(xué)演講的時(shí)候，那些教授提出來說，這個(gè)單層創(chuàng)業(yè)平臺(tái)很好，但是沒有人來管理他們了，沒有職能了，他們?cè)趺慈フ沂袌?chǎng)？
海爾怎么做？就是所有人都面對(duì)市場(chǎng)，不需要每個(gè)人經(jīng)過批復(fù)。比如，我要賣出10萬(wàn)臺(tái)新產(chǎn)品，從開模具到投資，所有的事情員工自己決定，愛怎么投怎么投。
不用像原來要打報(bào)告，走多少道手續(xù)，沒有必要。
問題是最后這10萬(wàn)臺(tái)如果達(dá)到目標(biāo)了，員工有增值，就可以分享；如果達(dá)不到目標(biāo)，所有的投入，虧的那部分員工都得給我填上，包括不良品，都把它承擔(dān)下來。
比方說財(cái)務(wù)。過去的財(cái)務(wù)是事后算賬，他是財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。現(xiàn)在我讓他們成為管理會(huì)計(jì)，也要有用戶，而且要去創(chuàng)造價(jià)值。
很多小微就不需要去做了，可以到社會(huì)上去雇。但是雇傭的費(fèi)用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場(chǎng)了。
簡(jiǎn)單地說，企業(yè)原來是科層制，現(xiàn)在變成一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，沒有人去指揮你。員工就是獨(dú)立的實(shí)體。
所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)要把定位改過來，你不是發(fā)號(hào)施令的，你是仆人領(lǐng)袖。你要給所有的員工創(chuàng)造條件，給所有員工提供服務(wù)。這個(gè)要從觀念上改變。
左哈爾是量子管理的奠基人。量子管理里很重要的一個(gè)詞，波粒二象性。每一個(gè)光子既是粒子又是波動(dòng)。
每個(gè)員工也是。他在粒子狀態(tài)是靜態(tài)的。但是他在波動(dòng)狀態(tài)，你不知道他有多大的能力，那你必須給他條件。
而我們現(xiàn)在企業(yè)招人完全把他看成一個(gè)粒子，來了之后按學(xué)歷經(jīng)歷把他固化。你能知道他有多大的能力？這么招永遠(yuǎn)招不到頂尖人才。
我跟左哈爾說，你這個(gè)觀點(diǎn)和中國(guó)兩千多年前老子說的一樣。
老子曾經(jīng)說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在，你不是發(fā)號(hào)施令，你是給部下提供一種機(jī)制。
左哈爾到海爾來過幾次。她也認(rèn)為海爾是做得最接近他的理論。她問為什么。
我說因?yàn)槲幕?/span>
全面質(zhì)量管理在美國(guó)推不開，但是在日本不但推開了，而且成為全世界的樣本。美國(guó)人到日本學(xué)，還是學(xué)不會(huì)，為什么呢？
因?yàn)槲幕毡臼菆F(tuán)隊(duì)精神，美國(guó)是個(gè)人主義。
全面質(zhì)量管理有很多原則，但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負(fù)責(zé)。美國(guó)人是我干我的，我憑什么管你呢？
我跟美國(guó)人說，我的“人單合一”和你正好不一樣，你叫股東第一，我叫員工第一。
現(xiàn)在國(guó)際管理會(huì)議上，所有人在說的時(shí)候，都直接用“人單合一”這四個(gè)漢字，就像說“功夫”或者“豆腐”一樣，沒有什么翻譯。
Thinkers50官網(wǎng)對(duì)張瑞敏管理思想的簡(jiǎn)述
說到底就是一條，讓人的價(jià)值最大化。
02什么是真正的企業(yè)家精神？
傳統(tǒng)的管理哲學(xué)就是管理的三要素，包括管理的主體、管理的客體、管理的工具。管理的主體就是CEO，管理的客體就是員工，管理的工具就是規(guī)章制度，用規(guī)章制度規(guī)范員工的行為，符合CEO的要求，這就是舊的價(jià)值觀，也是傳統(tǒng)的管理哲學(xué)。
新的管理哲學(xué)應(yīng)該做什么？
大家都說提倡企業(yè)家精神。我認(rèn)為，企業(yè)家精神是搭建平臺(tái)以涌現(xiàn)更多企業(yè)家的精神，而不僅僅是企業(yè)家自己的精神。光靠一個(gè)人頂什么用？就像獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的費(fèi)爾普斯在《活力》里面所說：所有人都可以成為創(chuàng)新家。
在這個(gè)前提下，我覺得首先要改變觀念的是CEO。CEO不能認(rèn)為只有我才有企業(yè)家精神，只有我才能幫助你們成功。
企業(yè)家精神應(yīng)該換一個(gè)定義，應(yīng)該是讓公司里的員工都具備企業(yè)家精神，這才叫真正的企業(yè)家精神。
如果不這么改變，就永遠(yuǎn)是一人在上，別人都要聽從他的指揮。這個(gè)企業(yè)就不可能有新的活力。
在解放員工之后，釋放員工的精神之后，如何讓他獲得價(jià)值？
我們所提出的人單合一，每個(gè)員工的價(jià)值體現(xiàn)在他為用戶創(chuàng)造的價(jià)值當(dāng)中。現(xiàn)在的企業(yè)內(nèi)部因?yàn)槭强茖又疲總€(gè)部門的員工只知道他的上級(jí)，不知道他的用戶是誰(shuí)。
現(xiàn)在在海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈里面沒有科層，只有三類人，這三類人沒有職位高低，差別只是所掌握的、創(chuàng)造的用戶資源不同。
第一類人叫作平臺(tái)主，關(guān)注平臺(tái)上有多少個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能夠成長(zhǎng)。平臺(tái)主不是官員，也不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，而是服務(wù)員，負(fù)責(zé)給這個(gè)生態(tài)圈澆水施肥。
“平臺(tái)主”搭建一個(gè)平臺(tái)，做兩件事：一是把原來的組織結(jié)構(gòu)、流程解散掉之后變成互聯(lián)網(wǎng)式的，否則，原來的秩序被打破了，新的秩序也沒有，不就亂了嗎？二是確保這個(gè)平臺(tái)是開放的，某個(gè)人不行，怎么考核都不行，有沒有新的人進(jìn)來？有了平臺(tái)主這一層大的架構(gòu)，可能防止從根本上亂掉，流程不會(huì)亂，開放之后人也不會(huì)封閉。
第二類人是小微主，就是一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)就是一個(gè)小微，可以利用社會(huì)化的資源、社會(huì)化的資金來進(jìn)行創(chuàng)業(yè)。
第三類人是小微成員，就是原來的員工現(xiàn)在變成創(chuàng)客。他們不是過去指定式的，而是變成一個(gè)完全社會(huì)化的過程。我們有句話叫“官兵互選”：“官”覺得“兵”不行，可以找更好的人進(jìn)來；“兵”覺得“官”不好，也可以把“官”趕走。所有人形成一個(gè)組織，齊心協(xié)力來創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。
我們建立動(dòng)態(tài)合伙人制，將員工的股權(quán)和績(jī)效緊密結(jié)合起來，將靜態(tài)股權(quán)變?yōu)閯?dòng)態(tài)股權(quán)。創(chuàng)客們得以激發(fā)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力，做到自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)。就像德魯克說的：“每個(gè)人都是自己的 CEO。”
今年9月，張瑞敏在第七屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上做了演講。演講的最后，張瑞敏提出了“群龍無首”的新憧憬。他說，群龍無首就是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生存的狀態(tài)，一般人認(rèn)為群龍無首是貶義詞，但如果有一種機(jī)制，讓每一個(gè)人都能夠成才，成龍，龍可以創(chuàng)造價(jià)值，能夠自驅(qū)動(dòng)，自進(jìn)化在一起，就可以達(dá)到自組織的最高境界。我們希望能夠創(chuàng)造出這樣的境界。
03新時(shí)代創(chuàng)業(yè)者需要有“三個(gè)力”
創(chuàng)業(yè)對(duì)于所有的國(guó)家，上到國(guó)家，下到企業(yè)以及每一個(gè)人，都非常重要。尤其是海爾的創(chuàng)客文化，要求我們對(duì)創(chuàng)業(yè)者有更多的關(guān)注。
所以互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者需要具備哪些基本素質(zhì)？我想結(jié)合海爾自身的探索和實(shí)踐談三點(diǎn)，我把它歸結(jié)為“三個(gè)力”。
1.心理承受能力
如果你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，前提條件是你要有超強(qiáng)的心理承受能力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)大多數(shù)都要失敗，硅谷創(chuàng)業(yè)失敗率90%以上。
創(chuàng)業(yè)所注重的方向是另辟蹊徑，做別人沒有做過的事兒，怎么可能輕易成功呢？所以，硅谷有大量的創(chuàng)業(yè)都是車庫(kù)創(chuàng)業(yè)。
如果我們要想能夠永遠(yuǎn)地面對(duì)這個(gè)試錯(cuò)過程，能夠面對(duì)可能的失敗，就應(yīng)該具備很強(qiáng)的心理素質(zhì)。
那么，應(yīng)該是什么樣的心理素質(zhì)呢？
我個(gè)人的體會(huì)，應(yīng)該像牛津大學(xué)的丹娜?左哈爾（Danah Zohar）所說的具有非常高的“靈商”。
左哈爾是“量子管理學(xué)”的提出者，“量子管理學(xué)”在全球引起了非常大的轟動(dòng)，現(xiàn)在很多大學(xué)都想用量子管理學(xué)打造互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。
大家都知道，在傳統(tǒng)時(shí)代做成一件事兒，沒有智商和情商是不行的。
左哈爾在《心靈資本》這本書中認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，僅有智商和情商還不夠，必須要有很高的“靈商”，即在心靈里頭愿意改變自己，愿意改變現(xiàn)狀，能夠破舊立新；在心里面就這么想、這么定的，在某一方面務(wù)必要達(dá)到非常高的境界，比如喬布斯那句名言，“活著就是為了改變世界”。
創(chuàng)業(yè)如果沒有這么一個(gè)信念，僅僅是為了多賺幾個(gè)錢，我覺得還是不做為好。
從海爾自身來講，我們從2005年9月份提出來“人單合一雙贏”模式，其實(shí)就是要顛覆我們傳統(tǒng)的大企業(yè)的科層制。那時(shí)候，我們也到全球很多地方尋訪，有沒有在這一方面做得好的，特別是美國(guó)，我親自去了很多次，但大企業(yè)沒有這么做的。
我們自己想，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過去大企業(yè)的結(jié)構(gòu)、模式一定會(huì)崩塌，與其被動(dòng)推倒，不如自己進(jìn)行自我顛覆，主動(dòng)改變現(xiàn)狀、改變自己。
2.自驅(qū)力
如果決定創(chuàng)業(yè)，那么在創(chuàng)業(yè)全過程、全流程當(dāng)中必須要有自驅(qū)力，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)沒有人逼著你做，而是你自己要做的，所以就要自己去克服一切的困難。
另外，我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)永遠(yuǎn)在路上，不能說我創(chuàng)業(yè)成功了，因?yàn)橛肋h(yuǎn)要面對(duì)每天的改變，所以必須要從一開始就要自己驅(qū)動(dòng)自己以克服困難。
現(xiàn)在大家都希望能進(jìn)到一個(gè)孵化器當(dāng)中，可以獲得更多的幫助，但是，硅谷最有名的YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)的創(chuàng)始人、老資格的創(chuàng)業(yè)家格雷厄姆在《YC創(chuàng)業(yè)營(yíng)》里說，我不喜歡甚至反對(duì)用“孵化器”這個(gè)詞，我更希望用“加速器”。
因?yàn)閮烧叩膮^(qū)別在于：前者可以提供免費(fèi)空間、免費(fèi)幫助，后者則強(qiáng)調(diào)獨(dú)立思考，不在于錢的問題，而在于一定要?jiǎng)?chuàng)造自己新的事業(yè)。
硅谷有一句話，“不在于創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品多么新，而在于能不能高速發(fā)展”，換句話說，即便產(chǎn)品很新，別人沒有，你是第一個(gè)，但更重要的是你能不能引爆市場(chǎng)——如果不能，你的創(chuàng)業(yè)也是失敗的。
因此，所謂的加速器就是你必須永遠(yuǎn)在自激勵(lì)、自驅(qū)動(dòng)。
硅谷還有一句名言叫“瘋狂即正常”，創(chuàng)業(yè)者對(duì)被認(rèn)為應(yīng)該是正常的東西都應(yīng)該挑戰(zhàn)和質(zhì)疑，我現(xiàn)在所做的、在別人看來不正常的東西可能就是明天的正常，這需要非常強(qiáng)的自驅(qū)力。
但即便正在初創(chuàng)階段的創(chuàng)業(yè)者，也應(yīng)該有這樣一種信念。
海爾在自驅(qū)力方面非常重要的一個(gè)很大的改革，是從薪酬切入的。
過去，大企業(yè)所有的薪酬都是由企業(yè)來發(fā)，按照崗位來發(fā)，在什么崗位得到什么薪金，考核指標(biāo)就是能不能完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)。
現(xiàn)在，我們顛覆了“企業(yè)付薪”，變成“用戶付薪”——如果你能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值就有薪金，否則就沒有薪金；沒有上級(jí)，只有用戶，用戶就是你的上級(jí)。
例如，我們有幾個(gè)人在網(wǎng)上看到一些孕婦提出來坐沙發(fā)上看電視不太方便，如果躺著看天花板可能更方便，于是就針對(duì)這個(gè)新的用戶需求，做成了一個(gè)家用投影儀。這個(gè)家用投影儀的技術(shù)來自美國(guó)硅谷，關(guān)鍵零部件來自美國(guó)德州儀器，代工是武漢的光谷。這個(gè)項(xiàng)目不是發(fā)現(xiàn)一個(gè)用戶需求之后企業(yè)要他們做的，而是自驅(qū)動(dòng)做的，是由他們自己去整合各方面的資源完成的。如果放在過去，一定要立項(xiàng)，要向企業(yè)申請(qǐng)資金等等，現(xiàn)在不需要了。
3.定力
創(chuàng)業(yè)必須要有對(duì)創(chuàng)業(yè)的正確方向的定力。
傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)戰(zhàn)略要求非常嚴(yán)格，希望大家一定要按照戰(zhàn)略來走，所以有一句俗話是“將軍趕路，不攆小兔”。
也就是說，如果一個(gè)將軍須按照戰(zhàn)略行軍，必須要走到哪一個(gè)地方去，不能因?yàn)槁飞嫌幸蛔粘嵌M(jìn)去，或者一個(gè)敵軍向你投降就接受，這些誘惑都要排除。
今天也一樣，必須也要這樣做，否則就抵擋不了誘惑。
那么，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)方向應(yīng)該是什么？簡(jiǎn)單來說，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的方向就是顧客，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)方向是用戶。
用戶和顧客是不同的，“顧客”是一次性交易的對(duì)象，而“用戶”則是全流程交互的參與者。
過去，傳統(tǒng)企業(yè)不管怎么創(chuàng)業(yè)，做出來的總歸是想我產(chǎn)品增長(zhǎng)多少、能夠賣多少、市場(chǎng)占有率有多少等等，不過，雖然市場(chǎng)賣這么多，有這么多顧客，但沒有用戶。
現(xiàn)在，用戶則是希望可以跟你交互，并在和用戶交互過程當(dāng)中創(chuàng)造更多的價(jià)值。
對(duì)這點(diǎn)新的認(rèn)識(shí)，說得最清楚的就是美國(guó)麻省理工學(xué)院的利特爾教授。他有一個(gè)非常著名的法則叫“利特爾法則”。就是用戶流量、用戶黏性、用戶規(guī)模成長(zhǎng)是企業(yè)成功的先決條件。簡(jiǎn)單理解，就是用戶流量怎么能夠做到最多，怎么能夠讓用戶待的時(shí)間最久，怎么使用戶和企業(yè)的交互最深以產(chǎn)生更大的價(jià)值。
海爾過去考核，沒有用戶，只有目標(biāo)、KPI，現(xiàn)在我們把一維的考核變成兩維：橫軸是原來的KPI等傳統(tǒng)的企業(yè)價(jià)值，縱軸是用戶價(jià)值。
舉個(gè)例子，原來賣一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品，按照一萬(wàn)臺(tái)拿薪酬，現(xiàn)在不一定，一萬(wàn)臺(tái)究竟是一萬(wàn)個(gè)顧客還是一萬(wàn)個(gè)用戶要分清楚，如果是一萬(wàn)個(gè)顧客、零個(gè)用戶，零乘一萬(wàn)就是零。海爾全部都導(dǎo)向怎么去和用戶交互，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代要求創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)。
以上三點(diǎn)歸結(jié)起來就是，創(chuàng)業(yè)的必要條件就是第一個(gè)力，心理承受能力，如果沒有超強(qiáng)的心理承受能力沒法創(chuàng)業(yè)，這是創(chuàng)業(yè)的必要條件。
后邊兩個(gè)力——自驅(qū)力、定力應(yīng)該是充分條件。必要條件和充分條件結(jié)合起來，我覺得創(chuàng)新的成功性就會(huì)比較大。
04關(guān)于創(chuàng)新思維，要多看書，找高人
海爾在張瑞敏掌舵期間，創(chuàng)新一詞可以說是貫穿始終。
2017年初，張瑞敏走進(jìn)斯坦福商學(xué)院研究生院的課堂。席間有人詢問張瑞敏，創(chuàng)新思維是怎樣獲得的？
張瑞敏說，他每年要看一百多本書，特別是互聯(lián)網(wǎng)方面的各國(guó)著作，對(duì)于如何接觸互聯(lián)網(wǎng)，用互聯(lián)網(wǎng)改造自己的企業(yè)很重要。“為什么大家不看書了？其實(shí)讀書還是一種很好的方式。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，由于信息的碎片化、時(shí)間的碎片化，人們把記憶外包了。而沒有記憶就沒有思考。”
在讀書這件事上，張瑞敏毫不含糊，因?yàn)樗_實(shí)受益頗深。
他說，中國(guó)有一句話，想成功要有三條，第一是高人指路，第二是貴人相助，第三是小人監(jiān)督。其中高人并非指某一個(gè)人，而是指所有的知識(shí)。我上高中時(shí)文革開始，學(xué)業(yè)中斷，沒能上大學(xué)。畢業(yè)之后我想盡辦法找書看，學(xué)習(xí)了不少東西，這些書就是“高人”。
張瑞敏一直強(qiáng)調(diào)中國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)思維的巨大幫助，他在一次分享中曾經(jīng)提到，“《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的大局觀，《論語(yǔ)》培育我威武不能屈、貧賤不能移、剛健有為的浩然正氣，《孫子兵法》幫助我形成具體的管理辦法和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)謀略。”
可以說張瑞敏提出人單合一模式的背后，各類高人思想發(fā)揮了巨大作用，這從他各類演講中對(duì)諸多專家學(xué)者觀念的引用可見一斑。
不過他也強(qiáng)調(diào)，“要避免倒果為因的思維，可以借鑒成功人士的做法，但不能照搬。就好像一個(gè)人活到100歲，你把他菜譜拿過來照著吃，難道你也能活100歲？”
張瑞敏說每年要看一百本書，其實(shí)是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的書太多，所以他選擇更多地看，每周至少是兩本以上。
2015年，張瑞敏在公司內(nèi)部年會(huì)上講話，他用海明威的一句話作為結(jié)尾：“優(yōu)于別人，并不高貴，真正的高貴是優(yōu)于自己的過去。”
與其說，張瑞敏的創(chuàng)新思維是通過看書、向高人學(xué)習(xí)獲取，不如說是源自一種持續(xù)學(xué)習(xí)精進(jìn)，不斷超越自我的內(nèi)在精神。
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