1月30日，雷軍發布內部信，宣布將設立兩個關鍵的集團治理委員會——集團經營管理委員會、人力資源委員會。
集團經營管理委員會由小米相關的集團高管、事業部的負責人、以及營銷體系戰區負責人組成。這一委員會需要負責的是集團的業務戰略、規劃、預算、執行，以及日常的業務管理。
人力資源委員會則主要負責人力資源戰略的制定、以及重大組織結構的調整、和高級干部的任免。組成成員有7人，包括雷軍、盧偉冰、總干部部長劉德、總辦主任劉偉、總干部部副部長金玲、人力資源部總經理王棟、中國區政委朱磊。
這兩個委員會的成立，標志著小米在從原來的草莽時代逐漸步入了專業的管理時代。雷軍在內部信中表示，這項決定的目的是為了提升決策的質量和效率，并且兼顧未來業務的反應速度和體系建設。展望2023年，雷軍稱，今年的重點是“穩健推進，蓄勢待發”，要為未來兩三年的爆發打好基礎，而如今兩個委員會的成立就是當中一項至關重要的舉措。
華夏基石專家及彭劍鋒教授在近幾年的形勢研判中一直強調，中國的互聯網企業在以商業模式創新取得巨大成功后，到了要跨管理坎的時侯，要補科學管理的課。小米的這一治理變革印證了我們的判斷，中國企業要補上管理這一課，才能真正邁向高質量發展新征途。
為此，讓我們重讀彭劍鋒教授和孫利虎博士關于新時代人力資源管理的新特點、新趨勢，以及當前面臨的管理挑戰的相關文章。
01 人力資源管理呈現11個新特點
在新經濟時代，人力資源管理面對前所未有的來自經濟全球化的力量——如信息網絡化的力量、知識與創新的力量、顧客的力量、投資者的力量、組織發展與變革的力量等各種力量的挑戰和沖擊。新經濟時代的人力資源管理既帶有工業文明時代的深刻烙印，又反映著新經濟時代游戲規則的基本要求，人力資源升級并進入效能管理時代，呈現出新的特點：
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人力資源由依賴低勞動力成本優勢轉變為依靠高素質人才；
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由簡單用人、挖人轉變為經營人才，將人才策略上升到戰略的高度，進人經營層面；
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由粗放式人力資源管理上升到精益化、全量化人力資源管理；
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由基于股東價值最大化的人力資源策略轉變為基于勞資雙方平衡的人力資源策略；
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由傳統四化（最優化、規范化、標準化、專業化）轉變為新四化（歸核化、價值化、流程化、平臺化）；
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由基于職位的人力資源管理系統上升到基于職位十能力的復合式人力資源管理系統；
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由本土化的人力資源管理轉變為全球跨文化的人力資源管理。
習近平總書記在黨的十九屆五中全會上指出，建設人才強國是基本實現社會主義現代化的遠景目標之一。人才是實現民族振興、贏得國際競爭主動的戰略資源。在如今數字化、大連接、人工智能的背景下，人力資源管理進入了新時代。
人力資源管理的新特點也可以概括為“四性”：
第一性。習近平總書記指出，發展是第一要務，創新是第一動力，人才是第一資源。人力資源管理首先要將人才定位為第一資源，樹立強烈的人才意識，真誠關心人才、愛護人才、成就人才。
引領性。人力資源管理的重要目標就是要充分發揮人才的作用——引領創新驅動，以此為支點，撬動企業各項工作呈現嶄新局面，不斷適應變化的環境，以內部的確定性應對外部的不確定性，助力企業更好渡過后疫情時代。
聚集性。“聚天下英才而用之”是非常重要的人才思想，要不唯地域引進人才，不求所有開發人才，不拘一格用好人才。人才不是單一的，而是多元化的，人盡其能是人力資源管理工作的最佳目標。
激活性。問渠那得清如許，為有源頭活水來。人力資源管理就是要激活人才，為此，要建立更為靈活的人才管理機制，創新促進人才流動的制度，促進人才有序流動，讓人才創新創造活力充分迸發，使各方面人才各得其所、盡展其長。
02 人力資源管理的發展趨勢
結合內外部環境變化趨勢，我們將人力資源管理的發展趨勢總結為以下幾點。
1.組織特征變化帶來人力資源管理的全球化趨勢
目前，企業競爭領域已經擴展到全球，越來越多的組織實現了全球化。組織的全球化，必然要求人力資源管理策略的全球化。全球化要求企業擁有全球視野和戰略眼光；重視全球化人才的培養；有開放的心態和學習力；致力于建立系統化的組織管理與制度體系；有永不滿足的進取心和堅強的毅力；不斷追求創新的產品或服務。人力資源管理的全球化趨勢要適應企業全球化運作和人力資源多元化的需求。全球化企業的人才要具有全球視野、認同企業的文化、具有創新意識和持續的學習習慣。
（1）員工與經理人才的全球觀念的系統整合與管理。首先，通過人力資源的開發與培訓使經理人才和員工具有全球的概念。其次，人才流動國際化、無國界。也就是說，我們要以全球的視野來選拔人才、看待人才的流動，企業進入全球化市場競爭已經成為趨勢，我們面對的是人才流動的國際化以及無國界的人力資源市場。
（2）人才市場競爭的國際化。國際化的人才交流市場與人才交流將出現，并成為一種主要形式。人才的價值不僅僅是在一個區域市場內體現，因而要按照國際市場的要求來看待人才價值。跨文化的人力資源管理成為重要內容。人才網絡成為重要的人才市場形式，而要真正實現它的價值，就要轉變“跑馬圈地和賣地”的方式，利用網絡優勢來加速人才的交流與流動，并為客戶提供人力資源的信息增值服務。
（3）人力資源管理對象的全球化。企業的全球化布局由全球范圍內的人力資源支撐，人力資源管理對象由以一國為主擴展到全球。全球化的人力資源管理還涉及不同文化背景、不同種族、不同地域、不同信仰的員工的協同管理，企業并購過程中不同人力資源管理制度、不同企業文化、不同公司治理體系的整合管理，以及企業全球擴張過程中的不同發展水平、不同薪酬福利制度、不同勞動制度的協調管理。
2.技術和工作方式變化帶來人力資源管理的虛擬化趨勢
信息化和低碳經濟時代，信息技術的變革使得在家辦公、網絡辦公、協同工作等工作方式逐漸流行，與此相對應的人力資源虛擬化管理也成為一種趨勢。虛擬化的人力資源管理作為適應信息化、網絡化發展的企業組織管理的一種策略，是人力資源管理發展的一種新的趨勢，使企業運用自身最強的優勢和有限的資源，最大限度地提高企業的競爭能力，使人力資源管理工作變得更加具有彈性和戰略性。人力資源信息化管理、人力資源外包化管理以及人力資源外延化管理是虛擬化的人力資源管理的主要形式。
（1）人力資源信息化管理。信息化時代的人力資源管理借助計算機和網絡工具，首先完成事務性管理活動，如人事信息管理、福利管理、考勤管理、休假管理等；在此基礎上擴展到常規性管理活動，包括網絡招聘、網絡培訓、網絡學習、網絡考評、網絡溝通等。未來人力資源信息化管理將在系統整合的基礎上實現自上而下的戰略人力資源管理的e化，即eHR。eHR不僅能夠極大地降低管理成本、提高管理效率，更重要的是能夠提升管理活動的價值，使人力資源管理者從低價值的事務性工作中解脫出來，投入更多的時間和精力從事高價值的戰略管理活動。
（2）人力資源外包化管理。以信息網絡為工具的虛擬工作形式呈不斷增長趨勢。企業通過部分虛擬人力資源管理事務，保留核心職能，外包非核心職能，有利于減少人力資源部門的等級體系，促使人力資源部門扁平化和網絡化。采用人力資源管理外包方式，可以合理地運用外部資源，促使企業對內部資源進行最合理、最有效的配置，從而發揮企業外部資源和內部資源的協同作用，建立企業競爭優勢。通過人力資源管理外包，可以將人力資源管理的核心模塊投人到對企業核心能力有最大貢獻的領域，構建企業核心競爭優勢，提升組織整體績效。
（3）人力資源外延化管理。產品服務的多樣化、工作平臺的網絡化與溝通方式的靈活化，為企業提供了超越傳統雇傭模式來獲取人力資源的新機會。在某些行業，為組織的運營提供勞動力、創造價值的人并不局限于組織的固定員工，他們可以是以項目方式合作的獨立工作者，也可以是完全與組織無關的人員。比如在互聯網行業中，興起了一種以網絡平臺為依托的新型運營模式，在這種模式下，網絡用戶不再僅僅是信息的被動接收者，而是成為資源與信息的主動提供者，直接參與網絡公司的產品創造與服務提供，這一時代也被稱為Web 2.0時代。對于這些外部資源，組織采用何種理念和措施進行管理，才能保證人力資源供給的有效性與持久性，成為管理領域新的研究課題。
綜上所述，虛擬化的人力資源管理的最終目的同樣是提升組織績效。
3.人力資源管理角色變化帶來人力資源管理的職業化趨勢
人力資源管理已經成為一種職業，在全球正朝著更為職業化與專業化的方向發展。美國人力資源認證協會（HRCI）作為美國人力資源管理協會（SHRM）的附屬機構，至今已認證了數萬名人力資源管理專業人員。在美國，諸如康奈爾大學、明尼蘇達大學、密歇根州立大學等專門開設了攻讀人力資源學位的專業。中國也推出了注冊人力資源管理師（CHRP）和企業人力資源管理人員國家職業標準，以及員工援助師、勞動關系協調員的職業標準。2020年全國有518所高校開設了人力資源管理本科專業，中國人民大學勞動人事學院在2003年率先在全國開設人力資源管理碩士和博士學位授予點，中國逐漸實現了人力資源管理人才的專業化培養。
人力資源專業與其他專業一樣，有著成熟的知識結構體系以及對行為解釋的規范和準則。人力資源管理職業中更具勝任力的從業人員人數將會大幅增加，將來未經培訓、不受任何約束、僅依靠經驗管理人力資源的從業人員將失去發展空間。中國企業的人力資源管理者要盡快完成從業余選手到職業選手的轉變。對職業選手的要求主要包括三個方面：要有專業的知識和技能，要有職業精神，必須懂得職業的游戲規則。
來自全球市場的激烈競爭使傳統的人力資源部門面臨重新思考、重新定義和重新認識自身角色的巨大壓力。人力資源管理人員肩負更重要的使命，如為企業塑造領導標桿，創造企業能力，增強知識的可推廣性，推動科技發展等，最終為企業創造價值。
4.內外管理體系健全帶來人力資源管理的規范化趨勢
企業要實現可持續發展，必須挑戰以往的慣性思維，對市場環境變化有充分的認識，實現由產品的成功轉向產品與服務開發系統的成功，由企業家個人的成功轉向戰略的成功，由單一機會或資源的成功轉向核心競爭力的成功，由不按規則的成功轉向制度的成功。
在這一過程中，健全人力資源管理體系成為企業管理的重要內容。人力資源管理的規范化是適應企業面對的各種環境的變化，對人力資源管理的職能進行程序化運作的結果。這就要求企業不斷地審視和改進自身的業務流程，同時不斷發展員工的技能和能力，改進人力資源管理模式。企業生產或服務流程優化的實質是不斷將新技術應用到服務或生產的實踐中，以便不斷提高企業的運營效率，最終獲取持續的競爭優勢。企業流程化的管理需要相應的人力資源管理模式的變革，因此，適應流程化的人力資源管理模式實質上是一種通過流程來組織資源、既有清晰的職責又有組織靈活性、組織發展聚焦于連續的流程發展和高效率的資源利用以及快速適應商業環境的變化、由內部客戶驅動的人力資源管理新模式。
此外，從外部環境角度來看，我國《勞動合同法》《就業促進法》《社會保險法》等一系列人力資源權益與保障方面的法律法規的正式出臺，對人力資源管理的規范化也會產生極大的影響。因此，規范化的人力資源管理還體現為適應法制化的要求。
5.人力資源管理對象變化帶來知識型員工管理趨勢
在新經濟時代，國家的核心是企業，企業的核心是人才，人才的核心是知識創新者與企業家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設計、知識工作系統。人力資源管理要關注知識型員工的特點，其重點是有效開發與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。
（1）知識型員工的有效開發。知識型員工擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性。這就必然帶來新的管理問題，從而要求企業在對知識型員工授權賦能的同時強化人才的風險管理，使企業的內在要求與員工的成就意愿和專業興趣相協調。知識型員工具有較強的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業飯碗轉向追求終身就業能力，從而為企業保留人才帶來了新的挑戰。
（2）知識型員工的有效管理。知識型員工的工作過程難以直接監控，工作成果難以衡量，使價值評價體系變得復雜而不確定，因此，企業必須建立與知識型員工工作特征相一致的價值評價體系和價值分配體系。知識型員工的能力與貢獻差異大，出現多種需求模式，需求要素及需求結構也有了新的變化。知識型員工出現了新的內在需求，這些需求是傳統的需求模型難以滿足的，因而企業必須從更廣的范圍和更新的視角來考慮對知識型員工的全面激勵方案。另外，知識型員工的特點要求領導方式有根本的轉變，建立知識工作系統，創新授權機制。
6.人力資源管理部門新定位帶來客戶關系管理趨勢
員工是客戶，企業人力資源管理的新職能就是為員工持續提供客戶化的人力資源產品與服務，人力資源視員工為客戶，人力資源管理走向客戶關系管理時代。新經濟時代，企業要用新的思維來看待員工，要以營銷的視角來開發組織中的人力資源。從某種意義上講，人力資源管理也是一種營銷工作，即企業要從員工的需求出發，通過提供令其滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才。
人力資源管理者要扮演“工程師十銷售員+客戶經理”的角色。人力資源管理者既要擁有專業的知識與技能，也要擁有向管理者及員工推銷人力資源產品與服務方案的技能。人力資源經理也是客戶經理，企業為員工提供的產品與服務主要包括：
（1）共同愿景。通過提供共同愿景，將企業的目標與員工的期望結合在一起，滿足員工的事業發展期望。
（2）價值分享。通過提供富有競爭力的薪酬體系及價值分享系統來滿足員工多元化的需求，包括企業內部信息、知識、經驗的分享。
（3）人力資本增值服務。通過提供持續的人力資源開發、培訓，提升員工的人力資本價值。
（4）授權賦能。讓員工參與管理，授權員工自主工作，并讓他們承擔更多的責任。
（5）支持與援助。通過建立支持與求助工作系統，為員工實現個人與組織發展目標提供條件。
7.員工關系變化帶來戰略合作勞動關系趨勢
企業與員工關系的新模式是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰略合作伙伴關系。新經濟時代，企業與員工之間的關系需要依據新的游戲規則來確定，這種新的游戲規則就是勞動契約與心理契約。
（1）以勞動契約和心理契約作為調節員工與企業之間關系的紐帶。一方面要依據市場法則確定員工與企業雙方的權利義務關系、利益關系；另一方面要求企業與員工一道建立共同愿景，在共同愿景的基礎上就核心價值觀達成共識，培養員工的職業道德，實現員工的自我發展與自我管理。
（2）企業要關注員工對組織的心理期望與組織對員工的心理期望之間達成的“默契”，在企業和員工之間建立信任與承諾關系。通過實現員工的自主管理來實現員工對組織的認同，實現組織公民行為。人力資源管理中，不能僅從企業的價值立場考慮問題，還要從員工的價值立場考慮問題，實現相關利益者價值平衡。
（3）建立企業與員工雙贏的戰略合作伙伴關系，實現個人與組織共同成長和發展。由此，員工個人的訴求和正常利益通過談判、對話等形式實現，部分員工成為企業所有者；企業對員工的管理基于制度實現人性化管理，二者形成利益共同體，實現和諧的戰略合作勞動關系。
8.人力資源環境變化帶來生態鏈管理趨勢
在科學發展觀和“以人為本”的理念中，強調尊重人才、改善與優化人才生態環境，為各類人才提供適宜生存、展示才華的空間，以促進經濟和社會發展。我國政府正在試點推行人才特區政策，企業也開始推行人力資源生態鏈管理或者綠色人力資源管理。
（1）人力資源生態鏈管理要求為人才提供綠色的人才生態環境，在此基礎上創建良性的人才競爭環境。人才生態環境包括能夠確保人才生存發展、展示才華和實現價值的生活環境、工作環境、經濟環境、政治環境、文化環境和人文環境等。對于企業來說，首先，要尊重人的價值；其次，要承認人力資本產權；最后，要將人才打造成為企業經營的核心要素與競爭優勢的來源。在人才競爭環境中，要建立以信譽與職業道德為基礎、以能力和貢獻為準則的用人機制，以及以價值和流程為核心的競爭制度。
（2）綠色人力資源管理適應低碳經濟或綠色經濟發展的要求，發揮人力資源的創新作用，建立系統的人力資源培養體系。在明確將創新作為人力資源管理成果的前提下，要不斷完善企業人力資源管理的政策和提升企業人力資源管理的效率，對不適應變化的環境的人力資源管理職能進行改革。只有如此，企業才能有效地應對經濟發展模式轉變帶來的挑戰并抓住商業機遇。企業要建立起系統的人力資源培訓體系，進行人力資源的有效開發，使人力資源成為企業發展的核心競爭力。
9.人力資源管理任務轉移帶來智力資本管理趨勢
隨著企業所處宏觀環境的變化，未來的時代是人才主權和人才贏家通吃的時代。這使人力資源成為組織構建競爭優勢和核心競爭力的重要來源，由人力資本、組織資本和客戶資本構建的智力資本逐漸成為人力資源管理的主要對象，人力資源管理的未來呈現智力資本管理趨勢。人力資源管理的核心任務是構建智力資本優勢。
（1）企業人力資源管理者要成為專家。為此，人力資源管理者必須對整個企業有全面的了解，具有豐富的專業知識和經驗，以及很強的工作能力。人力資源管理者的主要職責是為組織人力資源價值的提升服務，以構建企業的人力資本優勢。
（2）企業人力資源政策與決策的制定越來越需要外腦。這需要借助社會上的各種力量，通過專業的人力資源外包和咨詢運作來實現。通過外力的推動，企業很多新的人力資源政策、組織變革方案提出后被高層管理人員及員工認同，為組織在動態環境下創新創造了條件，有利于形成組織的人力資本優勢。
（3）企業人力資源管理的核心任務將針對更廣泛的智力資本對象，主要包括客戶和員工。人力資源管理的核心任務是通過人力資源的有效開發與管理，提升客戶關系價值，將經營客戶與經營人才結合在一起。要致力于深化兩種關系：一是維持、深化、發展與客戶的關系，提升員工的關系價值，以贏得客戶的終身價值；二是維持、深化、發展與員工的戰略合作伙伴關系，提升員工的資本價值，打造智力資本優勢。
10.經營環境變化帶來心理資本管理趨勢
隨著深層次社會矛盾的激化，人們的心理壓力問題變得越來越突出，成為人力資源管理的一個核心問題。在當前的經營環境下，不管是員工還是老板都承受著來自各方面的心理壓力，在這種情況下，心理資本管理逐漸成為人力資源管理一項核心內容。
企業要經營人才的鐵三角：一是經營知識；二是經營能力；三是經營幸福。要研究如何提高員工的快樂指數，如何提高企業高層管理者和企業家的快樂指數，如何實現工作與生活的平衡。關于中國企業家的一項調查顯示，轉型期的中國企業家正面臨來自企業價值觀、企業傳承以及家庭生活等方面的諸多困擾，83.5%的受訪企業家表示沒有幸福感。
心理資本是組織在成長和發展過程中表現出來的整體心理能量，與員工和企業家的幸福指數密切相關。組織行為學導向的心理資本通常包括四個關鍵要素：自信、希望、樂觀與韌性。一方面，心理資本是員工身心健康、產生較高的工作效率與獲取成功的重要保證；另一方面，對心理資本的開發和管理將有效地提高企業的管理水平。提升員工的心理資本可以激活組織的心理潛能，凝聚企業的人力資本、技術資本和社會資本的力量，并使員工和企業家均受到尊重，成為企業不斷創造財富和贏得競爭優勢的關鍵。
11.人才效能新時代帶來管理效能提升趨勢
順應國家著力提升發展質量的大勢，企業應當更加注重戰略性系統思考，突破創新與人才瓶頸，以人才機制的創新和高質量發展來推動中國企業的創新發展與轉型升級。
03 企業人力資源效能提升要點
中國企業的人力資源管理未來應關注什么？
中國人民大學彭劍鋒教授指出企業人力資源效能提升的核心要點如下：
（1）人才高質量發展與人力資源高效能開發。新時代人才發展要確立長期價值主義與創新向善的理念，在未來，對于人才應從以用為本進化到人才發展的長期主義，由追求人才規模發展轉向追求人才高質量、高效能發展，由追求人才短期有用轉向追求長期培養發展。在加大技術創新的同時，注重對創新人才與高質量人才的投入，加速高質量人才梯隊建設。要培養創新科技向善的價值觀，一方面努力創新，另一方面堅持科技向善和科技為人的初心。
對企業來講，要提升人力資源效率，就要從過去粗放式人力資源管理走向精益化人力資源管理，提質增效，提高人均效能，提高人才的勞動生產率，讓組織中的每個人都成為價值創造者并有價值地工作。
在人才培訓方面，要創新人才培養與發展模式，提高人才投入產出效能，特別是要思考如何以人才學習和發展計劃推動企業轉型升級，讓經營業績提升與變革真實發生，讓戰略有效落地，管理持續改進，同時讓優秀的人才培養更優秀的人才。
在人才發展方面，要提高人才配置與人才結構效能，適時改變人才結構單一化，實現人才跨界融合。
在人才效能方面，要提高人才協同與組織賦能效能，強化知識管理，建立共享知識與協同機制，放大個體人力資源效能。
在人才效能實現方面，要提高人才價值創新及人才創新成果轉化效能，創新人才成果績效評價與激勵體系，推動創新成果市場化應用與轉化。
（2）人才機制創新與人才灰度管理。以經營人才的思維去培養人才，就要對創新創業人才給予高度關注和精心規劃，通過機制創新和人才灰度管理思維，去包容人才缺點和創新性失敗，使組織充滿活力、創造力，并使創新創業人才脫穎而出。
在宏觀層面上，要深化教育體制改革，從教育著手讓創新人才脫穎而出；在制度設計上優化營商環境，尊重企業家，保護企業家精神。
在企業層面上，要充分激活組織人才，激發價值創造。通過機制創新，激發人的價值創造潛能及創造力。為創新人才營造良好的內部環境，打造開放包容、尊重個性、充滿人文關懷的組織文化，再造活力型組織。從管控為主轉向自我激發為主，讓員工發揮自身驅動力和創造力。
在人性角度上，要采用灰度管理，包容有個性、有缺點的創新人才，尤其要包容創新性失敗，建立開放包容的組織文化、合理的容錯制度。
（3）人才結構優化與人才供應鏈。戰略的生態化與組織的平臺化+分布式經營，是企業戰略轉型與組織變革的主流趨勢。與此需求相適應，實現人才結構的優化并建立新人才供應鏈。為了滿足企業戰略生態化與創新業務發展的需求，優化人才結構，打造人才梯隊，要注重優化人才年齡結構和人才知識結構。未來的人才結構一定要混序，這就需要大膽提拔一批新人才，有計劃地培養和破格提拔一批年輕人，既要有人才之字型發展計劃，又要有火箭型人才破格培養與選拔計劃。在人才知識結構方面，要進行全員基于數字化與智能化的認知更新，加大人才跨界組合與融合，助力人才新的能力發展，完善人才供應鏈。
（4）人才經營者思維與人力資源客戶化、產品化。人力資源管理需要通過數字化實現跟業務的連接，真正深度參與企業的業務活動。要確立人才服務的產品化思維，洞悉人性與人才需求，構建客戶化、流程化人力資源產品服務平臺，加大對人力資源產品化的研發投入。在研發過程中，立足于專業性的同時，要有場景思維。人力資源部不只是定位于SSC，也不僅僅解決數字化平臺的問題，更重要的是做SDC。人力資源管理產品化要以用戶為導向，利用數字化，讓員工有好的體驗感、共情感、場景感。
（5）組織和人的關系重構與新勞動（雇傭）關系治理框架。隨著智能化的加速應用，人力資本成為企業價值創造的主導要素，知識型員工越來越成為主體，員工要求剩余價值索取權、企業經營管理參與權、知情權，甚至是共治共決權。在這種條件下，人與組織的關系不再是簡單的雇傭和被雇傭關系，而是多重的相互雇傭和合作伙伴關系，甚至是一種聯盟關系。在這種新型關系中需要構建共治共決新治理，相互投資、相互受益的新型雇傭關系。
（6）人才數字化運營與人工智能替代。人才運營的數字化與人工智能替代進入了加速應用時代，人才運營數字化是時代大趨勢，未來是理性化與科學化人力資源管理的時代，是人的管理科學與藝術有機結合的系統管理時代，需要思考如何培養創新思維、服務意識、產品創新意識。
（7）人力資本價值核算與人才價值鏈管理。未來在大數據背景下，人力資源管理如何對人的價值創造構成、價值創造成果進行核算？如何進行數字化衡量、數字化表達、數字化呈現？價值核算會成為人力資源新的技能，人力資本價值核算與人才的價值管理將成為人力資源管理的核心。價值評價、價值分配、價值創造，構成三位一體的價值管理體系，讓人才有價，也使得人才價值的評價與核算成為核心技術。未來，評價體系不僅是崗位評價，還有角色任務價值評價；不僅是績效評價，更強調價值觀與系統評價；不僅是顯能的評價，更強調潛能評價；不僅是一般的能力評價，更強調績效與貢獻價值評價等。
（8）基于價值觀的新領導力與干部隊伍建設鐵三角。在數字化時代，中國企業轉型升級的最大瓶頸和障礙是什么？由于觀念、認知與思維方式的滯后，企業家及高層對轉型升級還沒有進行系統思考，沒有達成戰略共識，轉型升級的變革領導力不足。這種價值觀的缺失是企業最大的缺失，而基于價值觀的領導力不足是最大的瓶頸和障礙。我們需要基于數字化的新領導力發展計劃，進行干部新思維培訓。要從使命、責任、能力各方面抓干部隊伍建設與干部能力建設，最終的目標是打造數字化的牽引能力。
（9）人才要素的社會化與人才生態化。未來要適應產業生態化與人才自身的需求，人才日益具有社會化屬性及多重身份屬性。企業人才也要社會化共享生態化布局，借助人才社會化平臺服務體系，實現全球整合人才，全球人才為我所用，致力于打造人才生態體系，確立人才生態優勢。
作者 | 彭劍鋒 孫利虎
來源 | 華夏基石管理評論（guanlizhisheng2015）
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華夏基石管理評論
2023-02-01
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