任正非：如何保持人才活力，培養出能征善戰的干部隊伍？
華為的人才管理是其核心競爭力，在人才梯隊建設和組織激活方面有著獨特的方式和方法，始終都能通過高效的培訓體系讓人才隊伍生生不息。
01堅持訓戰模式，打造戰略預備隊
華為通過培訓部、戰略預備隊機制，實現員工能力提升、知識轉換、意志磨礪，為公司選拔干部、專家提升隊伍業務能力。
華為共有三個培訓中心，ICT的客戶培訓中心在杭州，云及IT的客戶培訓中心在貴陽，這兩個培訓中心是盈利的。員工培訓中心在東莞。
員工培訓中心有兩個部門，一個叫培訓部，一個叫戰略預備隊。
華大是不存在的組織，這兩個部門將我們現在所在的地方稱為“華為大學”園區。不叫華大的目的，防止他們對標正規大學，盲目正規化，增加太多的行政部門。
培訓部是人力資源部主管教學和教育的平臺，實際上它是一個協調調度的平臺組織，它的教師是公司優秀的在崗將領與專家兼職，同時邀請外部優秀的專家學者來做一些講座。
戰略預備隊是總干部部的一個教導隊的組織，戰略預備隊采用學員制，有相當多的學員拿著很高的工資來培訓。預備隊不管學員的薪酬升降，但是學員帶來的原職級薪酬是由它支付的，包括差旅費、工資等。
每年將近有一萬人在這里輪訓，他們來自170個國家，以前包括外籍員工，疫情原因外籍員工來不了，現在中國員工占很大比例。應屆畢業生的入職培訓也在這兒，也是學員制。
在四種場景下，學員會到培訓部、戰略預備隊來培訓、賦能：
一是，公司員工不管是來自世界名校畢業，還是博士、碩士、本科生，進公司工作幾年后取得成功實踐的優秀成績，可能要升職了，就到這里來進行再訓練、再賦能。
考得不好，回原單位繼續原來的工作；考試考得好，同時過去的考核也好，就有機會被選拔到另外的職級工作，給他一個上新戰場的機會，但并不漲工資。
最優秀的人，平均兩三年有一次這樣的機會，那么經過3~4次機會，就是12年到15年了。一個大學生、一個博士，進了公司就是21~25歲，加15年約35至40歲，正好合適擔任相當高的高級干部及高級專家。
不一定每人都有機會走完這四個臺階，不同臺階的人，工作就成梯次分布，形成人才的金字塔結構。不經培訓的人也可以上到各個臺階，培訓是大概率事情。而且這個金字塔是活的，它隨時間與技術、商業模式的進步而進步的。
二是，美國打壓我們以后，有些產品線部門收縮了，收縮的人需要重新轉到新崗位上，因此到戰略預備隊來賦能、轉崗，轉人磨芯之后可以申請去任何部門；業務需求部門面試合格，就可以把人要走了。
但如果員工原來17級，新崗位是18級，不準升級，還是按17級上崗；但是原來員工是18級，找到17級崗位，職級要先降下來才能走。轉人磨芯是充分發揮員工潛能的機制。
三是，員工可以毛遂自薦到預備池，經過賦能后，自己找崗。
因此預備池對長期無法上崗的員工實行末位淘汰。員工不能總不上崗，員工找崗期間過長、沒有貢獻就會梯次降薪。
四是，新員工進來后要進行培訓。
比如：規章制度、思想道德培訓。除此之外是認知與技能培訓，一定要知道華為是干什么的，要實習。要花一段時間參加模擬交付的硬裝、軟調，將來的硬裝基地在貴州，貴州山區能模擬全世界各種工作環境。
這些年輕的孩子幾個人組成一個小組，小組要把這些設備扛上山裝好、調試好，教官考試通過。還要上山去再把裝好的設備撤了再背下來；下一組再背上去裝……無論將來從事研發崗位、市場崗位還是財務崗位，都要經過這一段實踐訓練。
考試不僅僅是技術的，關于概算、計劃、預算、核算、全套交付文件……都在內，你要把你這次實際工程的全套管理做出來。
這樣就形成了四個類別的培訓隊伍，培訓總量接近兩萬人。每年新員工進入大約八千到一萬左右。每年經費超過數十億人民幣。
培訓部管教育，戰略預備隊管訓戰，但都只管培訓、賦能和考試，只需將學員的考試和訓戰結果放到網上，對學得不好的學員會有淘汰權，但不對人的選撥和任用負責。訓練后，人的選拔與任用由總干部部和各部門的人力資源來負責。
在園區，也許班級有不同職級、不同專業、來自不同國家的員工，混雜一起。
也許你跑步或喝咖啡是一個少年與將軍（代表、地區部總裁、產品線總裁）在一起，各種形形色色的交流促進人視野擴大、進步成長。不要看這里的硬件條件很好，學員哪有時間享受，早晚都要跑步。
學員一進學校，首先稱體重，畢業時若體重增加，體重管理這一項就會得零分（當然低于標準體重的要增肥）。打分項還有床鋪整潔度等等各個過程環節，我們的目的就是用過程鍛造來激發學員的精氣神，用各種考核來改變習慣。
02優化選拔機制，激發人才活力
通過權力下放與制衡，任期制及選拔機制的優化，實現干部、專家、職員的差異化管理，不斷激活組織，保持人才活力。
我們的人員分三類：干部類、專家類、職員類。
第一類，華為公司的干部政策貫徹“宰相必取于州郡，猛將必發于卒伍”，任職都必須有成功的實踐經驗。
實行履歷表制，比如他在哪個崗位待了多少年、做出什么成績、得了什么小紅花等等，都有記載。少了某一段履歷，將來討論干部的時候就可能被放在第二梯隊去?，F在都是高素質人才，第二梯隊還能有機會被選拔嗎？在第一梯隊找不到人，再到第二梯隊撈人，基本上是沒有可能的。
我們對高知識隊伍強調實踐化，是有益的。所以，在非洲、在戰場上、在各地、各產品線、各崗位，他們都很英勇，為什么？要建功立業。
這樣做增強了干部基礎實踐能力，也增強了戰略洞察能力。
光是埋頭苦干只能做英雄，也可以工資高一些，但是沒有戰略洞察能力就不能做領導。戰略能力的構建是去實踐中，課堂只是一個啟發，培訓只是選拔的一個環節。
只要是行政管理干部，不論主官、主管，每年都要有10%的強制末位淘汰，進戰略預備隊重新找崗位。即使所有干部都干得好，但相對排序靠后，也要下崗，進入預備隊，而行政管理干部將來再找崗的難度是非常大的。
比如下崗的高級干部誰還能與新員工比編程呢？世界總是一代比一代強的。包括我們的一些學科帶頭人都不可能，跟新人去競爭呢？因此在崗的時候若不珍惜，不努力奔跑，擔責履責，那么淘汰以后想重新找到崗位基本很難。所以，就使得所有在崗的干部都是要高度努力的，千方百計要跑到前面，就此形成了好的循環機制。
公司行政管理團隊權力大，我們現在開始實施團隊成員兩年、三年任期制，到時候必須改組一次。改組實施“君權神授”與“民主推舉”相結合。
公司上層組織可以有提名權，提名要與周邊部門協商，還要給基層老百姓協商，形成候選人名單，即150%的候選名單。然后通過投票推選，將合適的人選出來。這樣避免有人投機跟人站隊，因為老百姓有投票選擇權，風氣慢慢就會變好。
行政管理團隊成員最多可以連選連任兩屆，兩屆后必須離崗，再尋找新的工作機會，更多要求走向一線戰場，不僅他自己再經過一段實踐洗禮，同時也對基層員工完成了傳、幫、帶。
第二類，專家類員工，強調必須有成功的實踐經驗，而且不斷的在垂直循環工作的過程中滾動選拔、自然淘汰，在垂直循環工作中，一方面能把最優秀的人翻上來，另一方面所有專家都經歷了“理論 —— 實踐 —— 理論 —— 再實踐”的自我進化，避免落伍。
他們也可以做合理的橫向流動，一是增強合成作戰的能力，為后備主官、主管儲備苗子；二是實現跨專業、跨領域的融合，各自交換能量，實現合理平衡。在運動中選拔優秀，不計較他的年齡。很年輕也可以破格提拔。
專家委員會負責能力的提升、戰略的洞察，對專家職級評定進行建議與否決。專家委員會成員不是按行政部門設置的，是按業務領域設置的，跨度是比較大的。專委會根據專業特點，成員有些是兩年一屆，有些是三年一屆。任期結束，你還是三、四十多歲小年輕，然后下基層、下一線去作戰去。
作戰沒有取得成績，你就可能不會再被提名；作戰取得了很好成績的，被提名，但還要通過一定層面的專家選舉來決定，再確定你能不能進入專家委員會。他們要不斷接受再提名的考核，不斷接受一定規模的投票考驗，這樣做的目的是避免僵化、板結，形成學閥。專家的工資也有可能比行政領導高得多。
第三類，職員類員工，是按確定性程序操作，保持公司的穩定高效運行，流程管理要像高鐵一樣通過。
職員實行絕對考核，以崗定級，不末位淘汰，沒有年輕化的必要，五六十歲還是15、16級都是可以的。而專家要對不確定工作負責，跟干部一樣，也是要有自然淘汰的。
公司通過縱向流動，有些優秀的青年苗子會自動翻上來，可能有些做出優秀貢獻的人才可以從13級直接提到18級。
橫向流動能解決平衡問題，經歷了這么多年，平衡問題基本得到了一定的解決。這些基本上就是美國西點軍校的做法，公司層層級級授權制，沒有把權力全壟斷住，持續的良性循環，實現激活組織、激活人才的作用。
作者丨任正非
來源丨心聲社區
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任正非
心聲社區
2023-06-13
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